Определение порядка организации и проведения рабочих совещаний. Способы и методы организации делового совещания на предприятии

В каждой организации периодически возникает необходимость в организации и проведений совещаний по вопросам работы компании. О том, какие существуют разновидности совещаний, а также о том, как правильно подходить к их организации – читайте в данной статье.

В данной статье мы рассмотрим:

какие существуют виды совещаний;
как правильно организовать деловое совещание;
порядок, план и организация совещаний руководителя;
организация селекторного совещания;
организация оперативных совещаний.

Виды совещаний в организации

Существуют различные виды совещаний, которые различаются не только темой, но и способом их организации, а также составом людей, принимающих участие в них. Можно сказать, что совещание – это собрание, посвященное обсуждению какого-либо вопроса. В организациях, как правило, чаще всего встречаются такие виды совещаний, как деловое, селекторное, оперативное и совещание руководителя. Каждое из них имеет свои особенности организации, которые мы рассмотрим более подробно.

Также совещания могут различаться не только по их видам, но и по периодичности проведения. Так, различают плановые и внеплановые собрания. Кроме того, совещания можно классифицировать по следующим критериям:

диктаторское - свойственно авторитарному типу управления, когда совещание ведет и обладает фактическим правом голоса только руководитель, остальным участникам предоставляется лишь возможность задавать вопросы, но никак не высказывать собственное мнение;
автократическое - основывается на вопросах руководителя к участникам и их ответах на них, как правило, отсутствуют дискуссии, возможен лишь диалог;
сегрегативное- доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участники, остальные слушают и принимают к сведению представленную информацию;
дискуссионное - свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в окончательной формулировке остается за руководителем;
свободное - на нем не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, иногда заканчивается принятием решения, но в основном сводится к обмену мнениями.

Организация делового совещания

Организация делового совещания – одна из наиболее важных форм управленческой деятельности. Во время такого собрания между сотрудниками и руководителем организации происходит обмен информацией, принимаются важные управленческие решения. Как правило, деловые совещания не всегда дают нужный эффект по причине того, что руководители не имеют четкого представления об их организации и проведении.

Основными ошибками при организации подобного рода собраний может стать слишком большая регулярность их проведения, большое количество участников, а также большая длительность, которая также снижает общую результативность. Как правило подобные ошибки приводят к отсутствию видимых итогов мероприятия, что заставляет руководителя организовывать новое собрание, которое также не будет иметь должного эффекта. Чтобы избежать данных проблем рекомендуем составить четкий план, по которому будут созываться заседания в организации.

Процесс организации делового совещания должен сводиться к трем составляющим:

сбор и переработка информации;
координация деятельности всех структурных подразделений организации;
принятие решения.

Первоочередная подготовка совещания должна основываться на целесообразности его организации. Проще говоря, руководитель должен четко понимать по каким вопросам будет проводиться коллективное заседание и какого результата он хочет добиться. Рекомендуем прибегать к таким мероприятиям только в том случае, когда действительно требуется обсуждение проблемного вопроса с сотрудниками разных структурных подразделений, в противном случае рекомендуем рассмотреть альтернативные формы (возможность решения вопроса по телефону, селекторное совещание и т.д.).

После того, как решение о необходимости организации совещания принято, требуется определить состав присутствующих и главную тему. В некоторых случаях можно прибегнуть к созданию рабочей группы сотрудников, ответственных за выполнение данной работы. Также советуем заранее продумать какой результат вы ожидаете от данного мероприятия. Это и будет целью мероприятия. Без ее определения добиться каких-то видимых результатов практически не представляется возможным.

Организация совещаний руководителя

Организация совещаний руководителя включает такие этапы, последствия которых будут долгое время так или иначе проявляться в организации. Давайте ознакомимся с основными этапами и подробно изучим порядок организации совещаний, чтобы не допустить ошибок в их подготовке.

Прежде всего, правила организации совещаний требуют определить цели основной массы мероприятия. При их отсутствии, ход заседания начинает отклоняться от желаемого, а устно проговариваемые руководителем формулировки недостаточны для удержания совещания в нужном русле.

Выбор целей требует выбора места проведения совещаний в схеме управления, что переплетается в свою очередь с системой планирования и контроля исполнения.

Необходимо определиться с периодичностью организации данных мероприятий. Лучше всего составить предварительный график на год (месяц, квартал) вперед, чтобы у сотрудников была возможность подготовиться заранее.

Далее встает вопрос выбора участников. Не стоит ошибочно полагать, что чем больше сотрудников придет на совещание, тем результативнее оно будет. Лучше всего ограничиться самыми необходимыми сотрудниками, иначе мероприятие грозит превратиться в настоящий балаган.

Кажется, одним из самых легких вопросов становится необходимость выбора форматов таких документов, как повестка дня и протокол совещания. Однако нередко возникают и бывают длительными творческие муки начальника и секретаря в добавлении (исключении, переименовании) строчек и колонок в этих документах, что делается иногда на глазах участников совещаний. Поэтому и здесь надо подготовиться заранее. Рекомендуем заранее создать и утвердить единую форму отчетно-планового документа, в котором будет информация о повестке дня и о протоколе.

Организация селекторного совещания

Селекторные совещания на данный момент получили достаточно широкое распространение благодаря своей доступности и простое организации. Так, для их проведения требуется лишь наличие связи между всеми участниками собрания и свободное время. Допускается односторонняя связь у большинства сотрудников в том случае, когда заседание направлено на принятие задач от руководства.

Селекторное совещание может быть организовано не только с помощью селектора, но и посредством телефонной связи или специальных компьютерных программ. При организации данного вида собрания необходимо уделить вопрос времени его проведения. Так как подобные мероприятия ощутимо сбивают рабочий ритм, то рекомендуем проводить их во второй половине рабочего дня. Также необходимо правильно выбрать время для того, чтобы не отвлекать никого из участников от непосредственной работы. Отличным вариантом станет четкое определение даты и времени для таких собраний (например, последний четверг месяца).

Необходимо учитывать, что селекторные совещания не могут иметь большую продолжительность, поэтому их проведение целесообразно в том случае, когда требуется оперативно сообщить всем участникам об имеющихся для них задачах и сроках решения.

Организация оперативных совещаний

Совещание проводится обычно в определенный день недели или ежедневно в начале рабочего дня, в кабинете руководителя. В обязанности секретаря входит:

оповещение участников;
контроль за своевременной явкой участников совещания;
выяснение и доклад руководителю о причинах отсутствия не пришедших сотрудников;
вызов работников по требованию руководителя.

Во время работы совещания секретарь принимает все телефонные вызовы и посетителей. Важно создать обстановку нормального хода, не допуская его срывов.

Необходимо помнить, что большая часть подобных мероприятий должна стенографироваться или регистрироваться каким-либо другим образом. Наиболее оптимальным вариантом является протоколирование.

Если секретарь не является одним из участников, то он должен находиться в приемной, выполняя свои обычные обязанности. Допустимо присутствие секретаря только в начала, конце и перерывах, для того, чтобы оказать помощь участникам.

Если секретарь является одним из участников мероприятия, то в его обязанности входит раздача материалов, сообщения руководителю об опоздавших, о наступлении перерыва и о желающих высказаться. По окончанию мероприятия секретарь должен убрать помещение и подготовить отчеты (если это требуется). На этом организация оперативного совещания и его проведение можно считать оконченным.

Вложенные файлы

Протокол общего собрания работников об избрании представителей трудового коллектива (бланк).doc
Протокол заседания квалификационной комиссии (бланк).doc
Должностная инструкция секретаря-референта (бланк).doc

Доступно только подписчикам

Протокол общего собрания работников об избрании представителей трудового коллектива (образец).doc
Протокол заседания квалификационной комиссии (образец).doc
Должностная инструкция секретаря-референта (образец).doc

По результату проведения заседания, собрания или совещания почти всегда составляется протокол по соответствующему образцу. Особенности заполнения и готовый пример документа можно найти ниже.

Скачать образец бланков можно в конце статьи.

По ходу проведения совещания всегда составляется протокол, причем руководство само решает, каким образцом лучше воспользоваться. Этот документ выполняет сразу несколько функций:

Фиксирует информацию обо всех присутствующих и выступавших.
Содержит все ключевые решения, принятые в ходе данного совещания.
Отражает фактическое состояние переговорного процесса, фиксирует ключевые договоренности на данном этапе.

Таким образом, основная задача документа – зафиксировать факт проведенного совещания и всех решений, которые были приняты по результату.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ. Не все заседания протоколируются, поэтому руководство компании вправе самостоятельно решать, в каком случае составлять отчетный документ, в каком – нет. Обычно протоколы применяются на тех совещаниях, на которых обсуждаются вопросы, непосредственно влияющие на будущее развитие организации.

В законодательстве не разработано никаких требований к содержанию документа, и тем более нет единой формы. Поэтому каждая компания может использовать собственный бланк. В том числе можно применять разные варианты бланков для конкретных случаев (например, собрание отдела, внеочередное совещание или совместное заседание с представителями контрагента).

Обычно в документе отражаются такие сведения:

Полное название компании, номер протокола и дата его составления. Нумерацию можно проводить сквозную – с началом отсчета с каждого календарного года.
Состав присутствующих:

председатель комиссии;
ответственный секретарь, фиксирующий записи в протоколе;
остальные присутствующие – обычно список выносится в конец документа.

Повестка дня – т.е. список вопросов, которые предполагается обсудить. Составляется заранее и доводится до сведения всех присутствующих (обычно создаются специальные объявления за несколько дней за собрания).
Список выступавших (ФИО, должность, тема выступления, затронутые вопросы).
Решения, которые были приняты в результате совещания.
Подписи председателя и секретаря, расшифровки подписей (фамилия и инициалы).
Если к протоколу прикладываются дополнительные документы, а также материалы аудиозаписей, фото- и видеосъемки, этот факт обязательно отражается в документе. В конце прописывают слово «Приложения» и перечисляют названия документов и других материалов, их количество и вид (оригинал или копия), а также количество страниц.

Бланк и образец 2020

В наиболее простом случае бланк выглядит так.

А в качестве образца можно выбрать такую форму:

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ. В разделе «ПОСТАНОВИЛИ» с описанием решения нередко приводятся и результаты процедуры голосование, если оно было проведено на собрании. Результаты фиксируются простым суммированием голосов «ЗА», «ПРОТИВ» и воздержавшихся.

Краткая и полная разновидности

В одной и той же организации могут проводиться разные совещания. Важность того или иного собрания зависит от вопросов, которые на нем рассматриваются. И они же определяют выбор того или иного образца, по которому будет составлен протокол. В целом можно выделить 2 разновидности документа:

Выписка из протокола

В случае необходимости получения некоторых сведений из протокола, составляется выписка. Этот документ представляет собой точную копию части протокола. В выписке обязательно фиксируется дата составления основного документа, его номер, название компании. Верность копии заверяется личной подпись, секретаря и/или председателя собрания.

Особенности ведения

В случае отчетных собраний по итогам года обычно выбирают расширенные формы документа. Если же речь идет о собрании отдельного структурного подразделения, руководители, как правило, выбирают наиболее простой шаблон.

Особенности фиксирования фактов и хранения протокола следующие:

Образец протокола совещания утверждает руководство компании или конкретного структурного подразделения организации.
Ведется непосредственно в момент проведения собрания. Назначается специальный сотрудник, ответственный за оформление документа. В большинстве случаев это секретарь, который также исполняет обязанности секретаря собрания.
Во избежание неточностей, некорректного толкования фраз выступающих нередко производится дополнительное фиксирование всех событий, происходящих во время собрания. Применяются средства аудио- и видеозаписи. Впоследствии при необходимости в приложение к протоколу приводятся стенограммы выступлений – точные цитаты того, что говорили сотрудники и другие приглашенные лица.
Количество оригинальных экземпляров составляется в зависимости от ситуации. Как правило, достаточно одного оригинала. Однако в случае проведения собрания с участием партнера (представителей другой фирмы) возникает необходимость составления 2 оригиналов. Обычно такие собрания проводятся на разных этапах деловых переговоров.
Что касается копий документа, можно составить любое их количество. Такая необходимость возникает при проведении собраний, решения которых обязательны для всех отделов организации. Тогда копии рассылаются во все структурные подразделения. Как правило, они заверяются оригинальной печатью и собственноручной подписью руководителя.

Чтобы избежать возможных неточностей, применяют средства аудио- и видеозаписи, чтобы впоследствии стенографически точно воспроизвести выступление каждого сотрудника или приглашенного лица.

Скачать образцы бланков:

Совещание - это специфический вид управленческой деятельности, имеющий свои правила и закономерности, неотъемлемая часть жизни организации. Производственные совещания позволяют обменяться информацией, выявить весь спектр мнений, определить возможные пути решения проблемы и принять необходимые управленческие решения.

В ходе совещания каждый его участник получает возможность прояснить свою позицию, понять многообразие подходов к предмету обсуждения.

Совещания можно классифицировать по следующим признакам :

по назначению;

по периодичности проведения;

по количеству участников;

по степени стабильности состава участников;

по принадлежности.

По назначению совещания подразделяют на вырабатывающие и принимающие решения, итоговые, оценочные, информационные, оперативные.

По периодичности (частоте проведения) совещания делятся на разовые, периодические, регулярные.

В зависимости от количества участников различают совещания с узким составом (до 5 человек), расширенные (до 20 человек), представительные (более 20 человек).

По степени стабильности состава участников совещания подразделяются на совещания с фиксированным составом; с приглашенными по списку, формируемому для каждого совещания; комбинированные.

По принадлежности выделяют совещания научно-технические, административные, объединенные общественных организаций и т. п.

Полезны совещания, на которых приветствуются разные точки зрения, вносятся конструктивные предложения. Совещание является хорошим средством сплочения и развития команды, оно повышает интерес к совместной деятельности, обеспечивает принятие оптимальных решений. Вместе с тем, совещание - это сложный процесс, который занимает значительную часть рабочего времени как руководителей, так и подчиненных. В целях повышения эффективности совещания его необходимо тщательно готовить.

Организация проведения совещания состоит из трех этапов:

подготовка;

проведение;

принятие решения.

Подготовительный этап в свою очередь включает:

определение необходимости и целесообразности проведения совещания;

разработку повестки дня;

определение состава участников;

определение даты и времени проведения;

определение места проведения.

Определяя необходимость и целесообразность проведения совещания, менеджер должен проанализировать все другие возможности достижения поставленной цели и только убедившись в пользе совещания, принять решение о его проведении.

Основными целями производственных совещаний, проводимых в ходе управления инвестициями, являются:

контроль и координация деятельности;

повышение эффективности работы;

поиск новых идей;

проведение детализированного планирования;

анализ сложной информации;

распределение ресурсов;

разрешение конфликтов;

развитие команды.

Разрабатывая повестку дня, необходимо четко сформулировать цель совещания, чтобы заранее ознакомить участников с тематикой и задачами совещания, дать им возможность подготовиться.

Состав участников совещания должен быть подобран таким образом, чтобы их опыт и эрудиция позволили найти решение проблемы.

Кроме того, необходимо пригласить тех специалистов, которых эта проблема непосредственно затрагивает.

Определив состав участников, целесообразно составить их список с указанием адресов и телефонов, что обеспечит возможность последующей связи с ними.

Назначая дату и время проведения совещания, необходимо учитывать его периодичность. Регулярные совещания обычно проводятся в одни и те же дни, в одно и то же время, в одном и том же месте.

Местом проведения совещания может быть кабинет менеджера, специально оборудованное помещение.

Проведение совещания -сложный процесс. Он требует определенных навыков от ведущего (председателя) и от участников совещания. Председатель отвечает за создание в ходе совещания особого климата - климата доверия, поэтому в ходе своей работы он должен осуществлять сразу две роли: ведущего и участника. Обеспечение согласованности ролей является важным моментом, так как преобладание роли ведущего приводит к администрированию, формальному управлению и цель совещания может быть не достигнута, а преобладание второй роли приводит к потере нитей управления совещанием. Однако как участник он обладает большей властью и возможностями принятия решений.

Роли других участников совещания распределяются следующим образом: референт (помогает председателю проводить совещание); секретарь (ведет протокол совещания, подготавливает необходимые документы и справочные материалы, обеспечивает ими участников совещания, в обсуждении вопросов обычно не участвует); члены группы (обсуждают проблему и предлагают решения).

При проведении совещания необходимо помнить об отведенном для этого времени. Оперативному проведению совещания способствует соблюдение регламента. Отсутствие заранее установленного регламента ведет к затягиванию обсуждения, снижению его результативности, развитию неделовой обстановки.

В ходе любого совещания реализуется ряд социально-психологических функций: сбор информации в объемах, необходимых для ясного понимания сути проблемы каждым участником совещания: переработка, оценка, отбор информации, поиск возможных решений и принятие конкретного решения. Для этого председатель должен убедиться, что специализация участников обсуждения ясна, каждый может внести полезный вклад. Целесообразно представить участников друг другу с указанием имен и должностей. Большое значение имеет однозначность понимания проблемы всеми участниками, поэтому следует четко изложить проблему, показать, в чем состоит ее значимость, какие результаты может дать ее решение и каковы последствия нерешенной проблемы.

Далее председатель должен предоставить возможность свободно высказать свои взгляды и предложения всем участникам, наблюдая за ходом обсуждения и активизируя пассивных. В процессе обсуждения целесообразно приводить идеи в определенную последовательность, поддерживать нить обсуждения, не допуская повтора тем, ухода от темы, затянутых монологов и личной конфронтации участников. Желательно осветить все аспекты проблемы, собрать максимум предложений.

Выслушав всех, председатель может высказать собственное мнение, выделить основные конструктивные предложения, обратить внимание членов группы на имеющиеся ресурсы, сделать предварительный анализ.

Завершающим этапом совещания является принятие решения и его реализация. На совещании решение принимается всеми участниками и может вырабатываться двумя способами.

Первый способ состоит в том, что специально избранная комиссия, которой поручается подготовка решения, заранее готовит его проект. Проект заслушивается участниками совещания, после чего вносятся коррективы. С учетом внесенных корректив формируется решение, которое принимается по результатам голосования.

Второй способ заключается в том, что председатель сам обобщает высказывания участников, подводит итоги и формирует решение. Он должен найти консенсус, обеспечив принятие решения, устраивающее в той или иной степени всех. После того как решение принято, необходимо четко распределить все дальнейшие действия, указать ответственных, сроки и механизм проверки исполнения.

Приведем укрупненную классификацию и укажем признаки служебных совещаний. По видам служебные совещания, как правило, разделяют следующим образом:

Информационные (инструктивные) — доведение информации, сведений, выдача поручений и распоряжений «сверху вниз» по схеме управления до исполнителей, контроль исполнения поручений;
Оперативные (диспетчерские) — получение информации «снизу вверх» от подчиненных, о состоянии дел, рассмотрение отчетов, анализ и решение текущих вопросов, выдача и контроль исполнения поручений;
Проблемные (ситуационные) — коллективный, командный анализ состояния дел, а также сложных ситуаций, проблем, стоящих перед компанией и выработка наилучших решений по этим проблемам.

Обычно эти виды совещаний проявляются при рассмотрении отдельных тем и вопросов, определенных в повестке дня одного или нескольких совещаний. Возможны также целевые совещания, полностью ориентированные на тот или иной вид рассматриваемых вопросов.

Можно указать несколько характерных признаков, или скорее требований, в совокупности определяющих портрет служебных совещаний:

Совещание имеет четко очерченную конфигурацию , проводится в рамках данной компании (подразделения, группы) или между несколькими предприятиями;
На совещаниях определенно задана цель и тематическая направленность рассматриваемых вопросов повестки дня ;
Эти мероприятия отличаются регулярностью проведения (еженедельные, месячные и т.д.), с установившими днями и временем начала мероприятий;
Служебным совещаниям свойственна относительно устойчивая повестка дня , темы (разделы или вопросы) в которой воспроизводятся от совещания к совещанию;
На совещаниях устанавливается, стабилизируется и далее незначительно изменяется во времени руководство и ядро участников ;
Для фиксации хода и решений совещания по повестке дня ведется протокол совещания , который утверждается и направляется на исполнение;
Решения совещаний, зафиксированные в протоколах, ставятся на контроль (существует механизм контроля совещаний ).

Если на Ваших совещаниях этих признаков нет, то, возможно, вы проводите какие-то другие совещания. Здесь надо определиться и закрепить ваше видение в регламенте совещаний или в более коротком документе, например, памятке участникам.

Недостатки, ошибки, потери на совещаниях

Даже в лучших компаниях можно обнаружить недоработки, ошибки, издержки, ведущие, в конечном итоге, к растрате рабочего времени и нервов участников совещаний. Мы ведем перечень типовых недостатков совещаний, в котором сейчас более 100 записей. Мы заметили, что эти ошибки и недостатки можно сгруппировать в следующей последовательности совещательных процессов:

Недостатки подготовки совещаний (совещания не планируются, состав участников неизвестны до начала совещания, повестка дня определяется на месте, отсутствует регламент, отсутствие или запоздалая рассылка материалов, неявки и опоздания, неподготовленность докладчиков, необорудованное помещение для совещаний и т.д.);
Недостатки проведения совещаний (превышение времени совещаний, блуждание фокуса обсуждения, необоснованные отклонения от повестки дня, потеря управления совещанием, не фиксируются обсуждавшиеся вопросы, не принимаются решения и не выдаются поручения, идут только разговоры, не ведется протокол или протокол готовится по памяти и т.д.);
Недостатки контроля исполнения совещания (после совещания ничего не происходит, не контролируется исполнение поручений, не оценивается исполнительская дисциплина, не ведется история решения вопросов, всплывают темы, которые ранее уже обсуждались, не найти материалы совещаний, нет статистики совещаний и т.д.).

Основные этапы подготовки, проведения и контроля совещаний

Исходя из источников возникновения ошибок и потерь, можно определить основные этапы служебных совещаний. Большинство авторов, рассматривая служебные совещания, делают упор на подготовке и проведении этих мероприятий, при этом лишь касаются вопросов контроля исполнения решений и не затрагивают другие важные составляющие успешных совещаний.

Мы предлагаем для служебных совещаний, установить более четкое и детальное структурирование. На основании анализа типовых ошибок, просмотра множества документов — повесток дня протоколов совещаний, которые проводились на различных предприятиях и организациях и с учетом литературных источников мы выделили следующие этапы совещаний:

Этап №1 — организация совещаний — определение круга участников, целей им тематики совещаний, формирование плана совещаний на период (квартал, год,…), разработка регламента совещаний;

Этап №2 — подготовка совещаний — рассылка уведомлений, напоминаний и материалов к конкретному совещанию, уточнение сроков, повестки дня и списка приглашенных, проверка готовности помещений и т.д.;

Этап №3 — проведение совещаний — обсуждение тем и вопросов совещания, выработка решений, выдача поручений исполнителям по повестке дня, подготовка проекта протокола совещания;

Этап №4 — завершение совещаний — принятие решений и оформление протокола совещания, включая подготовку, согласование, утверждение и рассылку протокола;

Этап №5 — контроль совещаний — мониторинг исполнения поручений совещания, фиксация результатов исполнения поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка вопросов для следующего совещания;

Этап №6 — анализ совещаний — анализ базы данных совещаний , истории вопросов, поиск прецедентов в протоколах, получение статистики затрат времени и трудозатрат, просмотр материалов совещаний, оценка качества и совершенствование совещаний;

Такая последовательность этапов в большей мере отражает реалии, существующие при организации и проведении совещаний, а также обеспечивает четкое структурирование и всестороннее описание процессов служебных совещаний на уровне, необходимом как для разработки регламентов, так и для автоматизации управления ими.

Об эффективности и результативности совещаний

Под эффективностью понимается отношение полезного результата и затрат на выполнение некоторого процесса. Для одного, отдельно взятого совещания, можно сказать, что оно эффективно, если:

Цели совещания достигнуты;
Рассмотрена вся повестка дня;
Запланированная продолжительность не превышена;
Принятые решения доведены до исполнителей;
Исполнители поняли и приняли, как выполнять решения.

Эффективность — количественная сторона совещаний (сколько часов, сколько вопросов, сколько участников,…), ее можно измерить и накапливать данные для последующего анализа.

Результативность — качественная сторона совещаний (подготовленность, своевременность, уровень и качество принимаемых решений и их исполнение), проявляется не сразу, а на интервале времени. Поэтому совещания могут быть внешне эффективными, но по существу — безрезультативными, и наоборот, результативными, но неэффективными. Начинать следует, очевидно, с устранения потерь и повышения эффективности, что постепенно приведет к росту результативности совещаний.

Для совещаний, как инструментария из арсенала менеджмента, можно указать следующие условия эффективности:

Совещания должны быть организованными в части целей, тематики, участников, их проведение следует заблаговременно планировать;
Для каждого совещания должна быть задана повестка дня , определяющая цель, тематику и рассматриваемые вопросы;
У совещания должен быть руководитель , секретарь, формирующий протокол и участники, ответственные за вопросы повестки дня;
Все участники должны быть заблаговременно информированы о дате, времени, месте, повестке дня и снабжены материалами совещания;
По ходу совещания должен вестись протокол , в котором должны фиксироваться принятые решения и поручения по повестке дня;
По завершении совещания протокол должен быть согласован, утвержден и направлен всем участникам и исполнителям;
Исполнение поручений должно контролироваться , отклонения от сроков своевременно выявляться с оценкой исполнительской дисциплины;
Протоколы и материалы совещаний должны накапливаться в базе данных системы управления совещаниями для анализа материалов, поиска прецедентов в решении вопросов и т.д.;
Для сокращения потерь времени, информационной поддержки этапов совещаний, стабильного исполнения и совершенствования совещаний необходимо руководствоваться соответствующим регламентом и использовать средства автоматизации управления совещаниями .

Эти условия подтверждаются результатами опроса на сайте http://am-meetingpoint.com/ . В частности, на вопрос «Что делать для повышения эффективности совещаний?» посетители (всего голосований 53, выбор до 3 из 6 значений) ответили следующим образом:

Четко регламентировать совещания (42%, 22 Голосов)
Автоматизировать управление совещаниями (36%, 19 Голосов)
Обеспечить жесткий контроль решений (32%, 17 Голосов)
Повысить исполнительскую дисциплину (32%, 17 Голосов)
Поднять уровень руководства совещаниями (26%, 14 Голосов)
Провести обучение (тренинг) для руководителя, секретаря и участников совещания (25%, 13 Голосов)

При этом надо признать, что приведенные выше условия являются необходимыми, но далеко не достаточными для эффективных совещаний. Без того, что называют корпоративной культурой , совещания действительно могут стать, как утверждает менеджерский фольклор, «хорошей заменой работы».

Место совещаний в системе управления компанией

Служебные совещания являются одним из центральных элементов в контуре управления компании. Совещания, как площадка для личных встреч и обсуждения актуальных проблем, как метод активации способностей, снятия информационного неравенства и консолидации персонала, являются неотъемлемой составляющей управленческой культуры, несмотря на наличие компьютеров, электронной почты и телефонов, и теперь уже — телеконференций.

Хорошие совещания экономят время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя, как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Без тщательно подготовленных, эффективных совещаний, рабочее время в существенно большем объеме будет неизбежно затрачено на спонтанные встречи менеджеров для решения (частичного, половинчатого) все тех же вопросов.

Кто заинтересован в эффективных совещаниях

В общем случае в этом заинтересованы все на предприятии, и в первую очередь, менеджмент:

Топ-менеджмент, высшие руководители, например, генеральный директор и его заместители;
Менеджмент среднего уровня, руководители подразделений, начальники департаментов, заведующие отделами, цехами и т.д.;
Линейный менеджмент, руководители, проектных команд, рабочих групп и т.д.

Указанные руководители заинтересованы в достижении целей компании, что и делается, в том числе, с помощью совещаний, на своих уровнях управления.

Теперь поставим этот вопрос по-другому. При полном понимании, что назрели предпосылки для безотлагательного устранения ошибок и потерь в совещательных процессах, кто на предприятии действительно способен провести мероприятия по повышению эффективности совещаний? Ответ очевиден — только руководитель, проводящий совещания . Никакие инициативы снизу, по частным улучшениям и устранениям отдельных недостатков, не могут дать системного результата, если в этом не заинтересован и не участвует руководитель.

Именно руководители являются главными заинтересованными лицами в повышении эффективности совещаний, а не секретари, помощники, модераторы и технические специалисты, которым (при всем уважении к этим профессиям), иногда полностью перепоручается задача совершенствования совещательных процессов. Секретари и помощники только выиграют, если, будут активно содействовать усилиям шефа по переходу к новым технологиям совещаний.

Рядовые участники, вдохновленные примером руководителя, будут активными сторонниками введения новых технологий, поскольку успех этих мероприятий возможен только при дружной совместной работе всех действующих лиц, а также и потому, что многим из рядовых со временем суждено самим руководить совещаниями. С практической точки зрения, при этом участники также хотели бы сэкономить свое рабочее время, часто бездарно растрачиваемое на заседаниях, что создает дополнительный стимул для поддержки программ совершенствования совещаний.

Вопросы повестки дня совещаний

На основе анализа большого числа доступных нам повесток дня и протоколов совещаний, проведенных в разное время, в различных компаниях и предприятиях, если абстрагироваться от конкретных формулировок, мы установили наличие определенного множества (порядка 20) общих вопросов и задач.

Эти управленческие задачи носят инфраструктурный характер и в той или иной степени свойственны большинству предприятий, компаний и организаций, независимо от форм собственности и отраслевой привязки. Частично этот список приводится ниже и может служить в качестве источника вопросов для повестки дня совещаний:

Постановка целей, планирование и контроль работ,
Продвижение продуктов и услуг компании,
Распределение обязанностей между сотрудниками,
Координация работ внутри компании,
Взаимодействие компании с внешним окружением,
Обеспечение единого источника правды о состоянии дел,
Обмен опытом, обучение, накопление и использование знаний,
Вопросы кадров и мотивации персонала
………………………………

Взаимосвязь между процессами планирования и совещаний

Есть точка зрения, что в случае хорошо поставленной системы планирования, необходимость в совещаниях, отпадает, все и так знают, кому, когда и что надо делать. Так ли это?

Это не так. Во-первых, на многих предприятиях СМБ (и не только) система планирования вообще отсутствует и руководство в режиме ручного управления, в т.ч., с помощью совещаний, оперативно реагирует на изменения обстановки. Во-вторых, существует проблема масштаба планирования, когда с увеличением планового периода точность и реализуемость плановых заданий падает, что требует периодического уточнения планов, для чего необходимы совещания. В-третьих, уровень детализации планов, как правило, недостаточен для прямого доведения заданий до всех исполнителей, эта доводка и конкретизация осуществляется на совещаниях. Необходимо учитывать также факторы изменчивости обстановки, которые зачастую мгновенно переворачивают все планы, требуя немедленного обсуждения ситуации на совещании. Наконец, есть вопросы контроля исполнения планов и толкования показателей работы, которые вне совещательной аудитории просто неразрешимы корректным образом.

Управленческая вертикаль предприятия только усилится, если на всех ее уровнях будут представлены во взаимодействии соответствующие плановые и совещательные процессы.

Они просты: для того, чтобы служебные совещания стали эффективным инструментом управления компанией (подразделением, проектом), необходимо взаимосвязанное и систематическое решение следующих задач:

а) анализ совещаний и устранение очевидных ошибок и потерь;

б) регламентация совещаний;

в) автоматизация совещаний;

г) тренинг (обучение) участников совещаний,

д) встраивание совещаний в контур планирования и управления компанией;

е) постоянный мониторинг и совершенствование совещаний.

Состав присутствующих: 1. Генеральный директор – Старых Алена Витальевна 2. Начальник отдела кадров – Лапшина Елена Александровна 3. Заместитель начальника отдела кадров- Серикова Татьяна Сергеевна 4. Начальник отдела маркетинга – Карюкин Александр Анатольевич 5. Главный экономист – Чернышова Анна Олеговна − Ген. директор: Здравствуйте, уважаемые коллеги! Я рад приветствовать вас на нашем совещании. Я вижу, что вы все в приподнятом настроении, и это замечательно! Пожалуй, тогда начнем!? И для начала разрешите представить вам нового начальника отдела маркетинга – Карюкина Александра. Мы хотим вам пожелать удачи, терпения на этом нелегком пути начальника отдела. Ждем от вас продуктивной работы и надеемся, что вы быстро вольетесь в нас дружный коллектив. Пожалуйста, присаживайтесь. Тогда перейдем непосредственно к работе. Повестка дня у нас сегодня не большая, мы с вами рассмотрим всего 1 вопрос. Но зато очень важный и значимый. В последнее время у нас на предприятии резко повысилась текучесть кадров. И сегодня я бы хотел обсудить пути выхода из сложившийся ситуации. Поподробнее рассмотреть проблему мотивации наших сотрудников. И более точно охарактеризует сложившуюся ситуацию начальник отдела кадров Лапшина Елена Александровна. − Начальник отдела кадров: Уважаемые коллеги, в последнее время у нас резко повысилась текучесть кадров. На сегодняшний день она составляет практически 20 %, при норме в 5 %. От нас уходят сотрудники, проработавшие не один год в нашей компании. Очень показательный пример, буквально месяц назад от нас ушел начальник отдела маркетинга. Вот посмотрите на приведенной схеме видно, что в последнее время текучесть резко возросла. Если на октябрь 2012 года все было в норме, то уже буквально к концу января текучесть кадров выросла более чем в 3 раза. Это более чем настораживает. Если смотреть контингент персонала по возрасту, то мы в основном теряем главную нашу силу, т.е. тех сотрудников, которые уже сейчас имели достаточно высокую квалификацию, опыт работы и уровень профессиональных знаний. Проще говоря, мы потеряли тех, кто через пару лет должны были занять более высокие должности, т.е. будующих главных специалистов, начальников отделов и их заместителей. − Ген. директор: Татьяна Серикова, скажите, данная динамика она характерна для всех категорий работников, или нет? − Зам. Начальника отдела кадров: Нет, например, ситуация с нашими основными и вспомогательными рабочими остается в норме. Это связано скорее с тем, что это низко квалифицированные сотрудники, которые из-за того, что не имеют должного уровня образования не могут рассчитывать на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице, чаще это люди среднего возраста или молодежь со среднем образованием, либо студенты, которые работают у нас неполный рабочий день. В настоящее время рынок переполнен данными категориями граждан, и они дорожат своими рабочими местами. Т.к. началось это примерно в то время, как в нашем городе открылся филиал астанинской компании. И на сколько мне известно, данная компания занимается аналогичными видами деятельности, то им необходимы только квалифицированные специалисты. − Гл. экономист: Извините, можно слово? − Ген. директор: Да, пожалуйста. − Гл. экономист: Это серьезная компания, основным видом деятельности которой являются, как и у нас, является оптовая поставка магазинам непродовольственных товаров. В прошлом году, когда я проходила курсы повышения квалификации, нас знакомили с деятельностью данной организации, но ничего особенного я не заметила. Условия работы у нас примерно идентичны. − Ген. директор: Если же условия у нас примерно равны. То почему тогда работники предпочитают их? − Гл. экономист: В целом вы правы, по моим данным уровень заработной платы на наших предприятиях примерно одинаковый, у нас даже по отдельным категориям работников он выше на 2 – 3 %. На мой взгляд, дело тут вот в чем, мы региональная компания, наше главное представительство находится в Костанае. А деятельность компании простирается лишь на ближайшие регионы: Рудный, Аркалык, Житикара и т.п. Работники же наших филиалов из соседних регионов не стремятся к переводу в Костанай. Таким образом, наши сотрудники лишены такого важного стимулирующего фактора, как переезд на работу в Астану, а поверьте это для многих значимо. Так, что нам надо осваивать астанинский рынок. − Начальник отдела кадров: Минутку, астанинский рынок – это конечно хорошо, но не стоит забывать и о том, что высокая текучесть кадров выступает в сложившейся ситуации, как некий индикатор неблагополучия в целом системы управления на предприятии. Так, что не стоит, по моему мнению, и этот аспект не стоит отодвигать на задний план. Возможно, нам надо искать слабые места в системе управления нашей компанией. − Начальник отдела маркетинга: А давайте рассмотрим эту проблему немного с другой функции управления – системы контроля. Ведь не для кого не секрет, что контроль в некоторых случаях может существенно демотивировать. − Зам. начальник отдела кадров: Нет, Александр Анатольевич! А я не могу сказать, что контроль у нас может служить причиной большой текучести кадров. Данная система базируется у нас на таких принципах, как: гибкость, экономичность, целенаправленность и многих других. К тому же мы применяем различные технические устройства контроля, которые позволяют снизить напряженность и устранить эффект предвзятости. Наша система создана для удобства работников, ориентирована на них и не может влиять на текучесть кадров. − Ген. директор: Спасибо. Ну, с причиной вроде разобрались, у нас появились реальные конкуренты. Давайте теперь разберемся с тем, как повысить заинтересованность наших работников, чем мы их будем мотивировать, по крайней мере, в то время когда будем завоевывать астанинский рынок. Кто хотел бы выступить по этому вопросу? − Начальник отдела маркетинга: Можно я! − Ген. директор: Да, пожалуйста. − Начальник отдела маркетинга: Я предлагаю увеличить нашим сотрудникам размер заработной платы. − Гл. экономист: Нет, вряд ли это поможет. Ведь уже сейчас мы ведем по этому показателю. Да и существенно повысить заработную плату у нас не получится, нам просто это будет экономически не выгодно. В этом случае мы можем оказаться на отметке «нулевой прибыли». А так и до банкротства не далеко, а не значительное повышение, по- моему мнению, дело не спасет. Тут надо искать другой выход. − Зам. начальника отдела кадров: Возможно, нам следует пересмотреть существующее положение о премировании. Смотрите, если я правильно помню, сейчас у нас в компании ежемесячно все сотрудники получают премию в размере 10000 тенге, ну конечно, если выполнит план. − Гл. экономист: Минутку, это не совсем премия. Премии здесь всего 7500тенге, а еще каждый сотрудник получает надбавку в размере 2500 тнг., как компенсацию за проезд. Так вот, эти 7500тнг. также стали как надбавка. Это связано с тем, что нормы выработки не пересматривались уже около 5 лет. А 2 года назад мы полностью заменили все оборудование, что существенно повысило производительность труда. Нам необходимо увеличить норму выработки. − Зам. Начальника отдела кадров: Вообще, если рассматривать теорию мотивации, то премия должна нести в себе стимулирующий эффект, только в том случае, если она составляет около 30 % от заработной платы, а длительность такого стимулирования не более 3-х месяцев. Так вот я предлагаю, оставить сотрудникам ежемесячную компенсацию за проезд в размере 2500 тнг., а сами премии сделать ежеквартальными. Это позволит увеличить размер премии в 3 раза. − Начальник отдела кадров: А я предлагаю ввести дифференцируемую систему премирования. Ну, тут все просто, чем больше выработка, тем больше премия. − Ген. директор: Ваши предложения, уважаемые коллеги, мне понравились, на мой взгляд, они будут эффективны, а главное их можно использовать совместно и они не будут противоречить друг – другу. А какие изменения мы можем еще внести? Никто не желает высказаться? Зам. Начальника отдела кадров: Разрешите! Ген. директор: Да, пожалуйста. Зам. Начальника отдела кадров: Спасибо. Трудовой день наших сотрудников строго регламентирован. А большинство наших клиентов стараются, что бы мы привезли товар рано утром или поздно вечером, когда магазины не работают. В дневные часы наши сотрудники практически не заняты работой с клиентами, поэтому целесообразней часть сотрудников я предлагаю перевести на работу в утренние и вечерние часы. Это будет выгодно, как и клиентам, так и отдельным категориям сотрудников, например, молодым родителям. Когда мама или папа свободны целый день, они могут существенно экономить на услугах няни ил детского сада. Или же для других категорий – это возможность найти вторую работу. − Ген. директор: А много ли пожелают перейти на работу утром и вечером? − Зам. Начальника отдела кадров: У нас на предприятии 32 % работников имеют детей дошкольного возраста. А это в первую очередь будет выгодно таким сотрудникам. А значит, будет и результат. − Начальник отдела кадров: Секунду, осталось решить один маленький вопрос, вот вы все это хорошо говорите, но согласно статье Трудового Кодекса РК, время начала и окончания ежедневной работы (смены) предусматривается правилами внутреннего распорядка и графиком сменности. А так, как у нас есть разные категории сотрудников, к примеру, несовершеннолетних нельзя привлекать к работу в ночное время, так же они имеют сокращенную рабочую неделю. А таких категорий у нас несколько, поэтому я предлагаю изменить сначала правила внутреннего распорядка и графики сменности. А это требует серьезного анализа и подготовки, в противном случае, к нам могут быть применены санкции. А это в свою очередь отразится не только с финансовой стороны. Но и может серьезно ударить по нашей репутации. Я надеюсь, вы все поняли, что должно стать отправной точкой в нашей работе?!

− Гл. экономист: Не стоит забывать и о том, что любая реформа на предприятии «ударит» по нашему бюджету, и прежде чем принять какое – либо решения, мы должны просчитать его экономическую эффективность, и вообще располагаем ли мы такими средствами, которые мы будем вынуждены использовать для проведения реформы. − Ген. Директор: Ну, вот и замечательно. Позвольте мне подвести итоги: 1) внесение изменений в систему премирования (ответственный начальник отдела кадров и главный бухгалтер) 2) изменение системы норм выработки. (ответственный главный технолог предприятия) 3) изменение графика работы (ответственные начальник отдела кадров и начальник юридического отдела). У вас есть 7 дней на подготовку документации и разработку планов проведения мероприятий. На следующем совещании мы это все проанализируем. Есть ли у вас какие вопросы или предложения? (все говорят, что нет) − Ген. Директор: Ну, вот и замечательно. Всем спасибо. Все свободны. До свидания. (Все говорят – До свидания)