Периодичность проведения совещаний в организации. Документирование подготовки и проведения совещаний, их история и классификация

  • Зачем заставлять опоздавших писать план рабочего совещания со слов коллег
  • Почему директору нужно ходить на собрания отделов
  • Зачем на рабочем совещании пластилин, конструктор Lego, мобильные телефоны, визитки и деньги

Руководители по-разному проводят рабочее совещание. Например, Стив Джобс любил устраивать совещания на ходу. Как доказали ученые из Стэнфордского университета, активность мозга при ходьбе на 60% выше: улучшается креативность и способность генерировать новые идеи.

Ричард Брэнсон редко когда обсуждает одну тему дольше 10 минут. Оперативно принимать решения помогает проведение рабочего совещания стоя. Директор нижегородской IT-компании использует на совещаниях кухонный таймер, не давая обсуждениям затянуться. А владелец швейной фабрики опытным путем установил, что лучший день для совещаний – среда.

В статье еще четверо ваших коллег делятся правилами и личными предпочтениями, которыми руководствуются при проведении рабочих совещаний.

После начала рабочего совещания закрываю дверь на ключ

Алексей Богаткин, Генеральный Директор компании Uniteller, Москва

Три способа делают рабочее совещание продуктивнее.

1. План рабочего совещания – с опоздавшего. Строгий тайм-менеджмент – залог эффективного рабочего совещания. Последнего пришедшего на собрание сотрудника я назначаю вести протокол совещания , а опоздавших не пускаю. После начала рабочего совещания запираю дверь переговорной на ключ. Такая мера необходима, чтобы не тратить время на долгие сборы. Если впущу опоздавших, придется пересказывать все, что они пропустили. Это собьет остальных с ритма. Однако отсутствие на рабочем совещании не дает права сотруднику не знать, о чем шла речь. Поэтому опоздавший обязан в тот же день прислать мне план совещания, составленный со слов коллег. Полученный отчет – индикатор усвоения информации. Он показывает, какие выводы сделали участники собрания и что усвоил опоздавший.

2. Поочередные высказывания. Я задаю тему, по которой мне необходимо собрать максимум мнений (например: «Как привлечь крупную компанию к сотрудничеству по холодному контакту?»), и выделяю пять минут на обдумывание ответа. Затем каждый участник встречи по очереди предлагает решение, высказывает мнение или замечание. Важно не перебивать говорящего и не вступать в дискуссию. Ценность приема – в организации полифонии мнений. В обсуждение вовлечены все участники, и никто не отсиживается молча. Когда для обсуждения вопроса нужна дискуссия, я устраиваю мозговой штурм. Главное правило – не критиковать мнение собеседников, а конструктивно обсуждать. Например, в предпраздничный период мы организовали мозговой штурм, рассматривая идеи подарков для партнеров.

3. Вопросы по прошедшему рабочему совещанию. К новому совещанию сотрудники готовят вопросы, которые остались им непонятны на прошлом собрании. Так я узнаю, что пояснил неясно или неполно. Отвечаю на вопросы в начале новой встречи.

  • Как проводить совещания, чтобы они были на все сто полезными

Чтобы рабочие совещания приносили пользу, делаю их запоминающимися

Ариадна Денисова, Президент Ассоциации профессионалов в сфере мотивации персонала и организационного развития, Москва

Расскажу о приемах, которые применяю, чтобы сотрудники не воспринимали рабочие совещания как тяжелую обязанность и трату времени.

4. Пластилиновые решения. Компания Lego разработала для взрослых игру для решения сложных задач (Lego Serious Play). Я использую ее на собраниях, поскольку работа руками активизирует работу мозга. Для этого разбиваю участников на группы и предлагаю изобразить проблему, обсуждаемую в ходе совещания, в виде постройки макета из элементов Lego.

Например, мы обсуждали идею создания онлайн-школы, и коллеги представили ее в виде ракеты, которая должна быстро и эффективно обучать участников, избавляя их от поездки в Москву. Ракету окружали препятствия в виде метеоритов и космического мусора. Это позволило нам рассмотреть вопрос с различных точек зрения и получить несколько вариантов решения. Иногда предлагаю отобразить идеи и выводы совещания в виде рисунка или вылепить из пластилина. Рисунки и фигурки фотографирую и рассылаю полученные снимки по почте сотрудникам.

5. Рабочие совещания на катке. Срочные вопросы обсуждаем стоя. Так не тратим время на пустые рассуждения. Еще провожу выездные собрания в парке, на велосипедах, в кафе, на пикнике, на катке. Главное – не затягивать такое совещание.

6. Вредные советы. Это мой излюбленный прием, чтобы собрать интересные идеи. Устраиваю конкурс: спрашиваю коллектив, что сделать, чтобы «завалить» проект. Стремясь выиграть конкурс, сотрудники придумывают экстраординарные ситуации и предлагают самые неожиданные варианты. Победитель получает в награду пирожное или фрукт. Например, мы обсуждали мероприятия для участия в выставке. Среди предложений о том, как «завалить» участие, прозвучало и такое: «прийти в неподобающем виде». Обсудив этот вариант, пришли к выводу, что, используя определенный, привлекающий внимание стиль одежды, можно выделиться среди экспонентов.

7. Чужой костюмчик. Прием использую, чтобы обсудить идею с разных точек зрения. Перемешиваю в коробке визитки или предметы, принадлежащие участникам рабочего совещания. Затем каждый вытягивает вещь и высказывается по теме совещания с позиции и интересов ее владельца.

8. Звонок другу. Когда обсуждение заходит в тупик, прошу сотрудников позвонить друзьям и родственникам и спросить их мнение по теме. Или предлагаю выйти из переговорной и задать вопрос первому встретившемуся человеку. Однажды мы не могли придумать, чем удивить участников конференции. Один из коллег позвонил домой и задал вопрос домочадцам. Среди идей, которые пришли им в голову, было предложение провести ток-шоу, что мы и сделали.

9. Ни минутой позже. Назначаю рабочее совещание в непривычное время, например в 9:33 или 16:41. Тогда никто не опаздывает.

10. Плата за слова. Если участник отвлекается от темы, предлагаю выкупить время на посторонние разговоры. Например, 10 минут за 500 руб.

  • Протокол совещания: только то, что вам надо о нем знать

Директор должен помочь сотрудникам увидеть проблему своими глазами

Андрей Третьяков, Исполнительный директор компании «Тройка-Д Банк», Москва

11. Участие директора в собраниях отделов. Рабочее совещание приносит результат, если в нем участвует первое лицо компании. Сотрудники, зная о присутствии босса, стремятся продемонстрировать все свои способности, будь то презентация или обсуждение проблемы. Суть в том, что директор расширяет область поиска решений, помогая участникам комплексно оценить проблему. Образно говоря, директор видит слона. Подчиненные же, как слепые в известной притче, ощупывают по отдельности ногу, хобот или бок животного.

Участие руководителя вдохновляет сотрудников и на поиск неординарных решений. Например, я провожу еженедельное розничное совещание. Организовал его, чтобы обсуждать результаты работы отделов за прошедшую неделю и намечать план на будущую. Кроме того, решаем проблемы во взаимодействии подразделений, которые они не смогли уладить в текущем режиме. Поскольку у меня более широкое понимание ситуации в банке, мне проще подвести подчиненных к верному для компании решению.

12. Краткий раздаточный материал. За красивой раздаткой прячут недостаток фактов. Раздаточные материалы должны быть краткими, без лишних слов, и не повторяющими текст устного доклада. Хороший раздаточный материал понятен и без докладчика. Это как конспект, цель которого – освежить в памяти информацию. Пример такой раздатки в банке – регулярный отчет и комментарий к нему. Документ включает цифры за неделю, а также краткую справку об основных изменениях и их причинах. Справку размещаем на корпоративном портале в определенное время в виде новости, отчет доступен по ссылке. В таком формате на рабочем совещании удобно обсуждать выводы, вопросы и предлагаемые действия. Структурированная подобным образом регулярная раздатка сокращает время на понимание информации.

  • Эффективность совещания: 5 способов свести ее к нулю

Говорит Генеральный Директор

Александр Рагиня, Исполнительный директор компании «КСК групп», Москва

Перед началом рабочего совещания озвучиваю его цель и излагаю свои требования к каждому участнику. При этом придерживаюсь трех правил.

13. Не высказывать своего мнения, пока говорят сотрудники. Руководители совершают ошибку, когда мечутся, поддерживая то одного сотрудника, то другого. Директор должен выслушать все точки зрения, не поддерживая ни одну из сторон, а сотрудникам, критикующим мнение коллег, предложить представить альтернативное решение.

14. Используйте психотипы сотрудников. В совещании рабочей группы каждый играет какую-то роль: создателя, администратора, скептика, вдохновителя. Определите, кто из сотрудников к какому типу относится. Воспользуйтесь этим знанием при распределении очередности выступлений. Например, вдохновителю давайте слово в начале заседания рабочей группы. Затем предоставьте слово создателю – он предложит креативные решения. Далее – администратору, который внесет рационализм. В конце обсуждения посоветуйтесь со скептиком: его критичный взгляд поможет увидеть риски в высказанных предложениях.

15. Предложив решение, дайте сотрудникам его обсудить. Когда сотрудники поделились идеями, резюмируйте, каким вам видится способ решения проблемы. Затем дайте участникам собрания 10 минут, чтобы они высказали замечания и обсудили Ваше предложение. Отметьте, что это последний шанс для критики и мнений. Когда все выскажутся, принимайте решение.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Важнейшая задача менеджера в условиях кризиса - эффективное управление изменениями: инициация, реализация и завершение процесса преобразований. Для того чтобы нахождение путей решения проблем был успешным, менеджеру нужно уметь грамотно проводить совещания, поддерживая высокий уровень личной вовлеченности каждого участника.

Даже в ситуации «падения» рынков и снижения покупательной способности населения многие отечественные предприятия смогли предложить потребителям новые продукты и услуги - более дешевые аналоги западных образцов, не уступающие им по качеству. Это позволило не только сохранить объем продаж, но и увеличить прибыль и даже создать новые рабочие места.

Как же удалось это сделать? Для того чтобы выжить и расти во время кризиса, эти предприятия смогли провести серьезную реорганизацию, преодолев неизбежное сопротивление работников. Чтобы найти эффективные способы выхода из затруднений, руководитель должен задействовать творческий потенциал команды управленцев и всего коллектива, инициировать изменения, предложить усовершенствования бизнес-процессов, провести организационные изменения.

Важным инструментом управления являются совещания (планерки, летучки, пятиминутки): во многих компаниях присутствие на них отнимает львиную долю времени топ-менеджеров. При этом руководители не только принимают участие в совещаниях, но и сами их организуют.

Если совещание не планируется заранее, оно нередко оказывается для участников напрасной тратой времени. Бесконечные, а главное бесполезные совещания - характерная примета «бюрократической» корпоративной культуры. В организации с такой культурой работники, обладающие высоким профессионализмом и способностями руководить людьми, нередко отказываются становиться руководителями. При этом очень важным мотивом нежелания быть зачисленным в кадровый резерв для карьерного продвижения выступает нежелание терять время на подобного рода «заседаниях».

Эффективное совещание - это групповая работа, в процессе которой руководитель:

  • получает от участников нужную информацию;
  • ставит перед подчиненными цели и задачи (дает задания);
  • информирует сотрудников о принятых решениях;
  • организует коллегиальное принятие решений.

Для того чтобы совещание прошло эффективно, необходимо:

  • определить цель/сформулировать, какой результат нужно получить;
  • определить, кто из сотрудников должен принимать участие в совещании;
  • своевременно проинформировать участников совещания о повестке дня;
  • определить, что должны подготовить участники к совещанию;
  • установить критерии, по которым будут оцениваться предложенные варианты решений.

Отсутствие этапа подготовки приводит к тому, что:

  • на совещание приходят не разбирающиеся в проблеме/не владеющие нужной информацией работники;
  • значительно увеличивается время на обсуждение;
  • обсуждаются «спонтанные» решения - те, которые первыми пришли в голову;
  • решение проблемы не находится;
  • принятое решение не исполняется;
  • принимаются неэффективные с точки зрения бизнеса решения;
  • участники не включаются в совместную работу.

Во время кризиса руководители гораздо чаще сталкиваются с непредвиденными ситуациями, сложными бизнес-проблемами. Для поиска действенных решений в таких случаях эффективны «проблемные» совещания.

Проблемное совещание - это групповая форма работы, которая помогает:

  • найти способы преодоления затруднений/решения сложных задач (производственных, технических, финансовых и др.);
  • рассмотреть перспективы развития организации;
  • обсудить инновационные проекты и т. д.

Результатом работы группы должно стать принятие коллегиального решения. К особенностям проблемного совещания следует отнести:

1) отсутствие готовых алгоритмов решения проблем;
2) активное вовлечение всех участников в процесс изменений;
3) как правило, жесткие временные ограничения.

Для повышения уровня вовлеченности участников в процесс обсуждения, поиска вариантов и принятия решения руководитель может:

  • определять желательные роли 1 в команде и подбирать участников, которые могут их исполнять;
  • гибко менять формы работы (групповые дискуссии, высказывание участниками своего мнения по обсуждаемому вопросу, работа в микрогруппах);
  • прояснять позиции участников обсуждения, фиксировать выводы, «визуализировать» процесс обсуждения (использовать схемы, диаграммы, графики и т. п.), резюмировать итоги дискуссии;
  • объединять участников в микрогруппы, с тем, чтобы каждая группа проработала один из пунктов плана совещания и презентовала свои результаты;
  • вводить элемент состязательности: предлагать нескольким микрогруппам разработать альтернативные решения/сценарии, а затем совместно их обсудить и т. п.

При подготовке

  1. Сформулировать тему совещания, сделать краткий анализ ситуации, описать суть проблемы.
  2. Точно определить цель совещания.
  3. Сформулировать ожидаемый результат и критерии для принятия решений.
  4. Составить список участников совещания.
  5. Определить место и время его проведения, согласовать время с участниками.
  6. Составить регламент совещания (повестка и временные рамки).
  7. Своевременно проинформировать участников о проведении совещания (при подготовке информационного письма особое внимание следует уделить описанию индивидуальных заданий для участников).

Во время проведения совещания руководитель должен:

  1. Придерживаться повестки дня.
  2. Заслушать каждого участника - в соответствии с регламентом.
  3. Организовать процесс обсуждения.
  4. Контролировать соблюдение регламента.
  5. Обсудить каждый из предложенных вариантов.
  6. Принять итоговое решение (сформулировать окончательный вариант).
  7. Выдать каждому участнику задание и наметить срок контроля их исполнения.

Организация работы группы подчиненных во время проведения проблемного совещания - творческая, но достаточно сложная задача. Типичные ошибки новичков:

  • излишняя вовлеченность в работу группы (руководитель увлекается процессом обсуждения и поиска новых идей, забывая о необходимости управлять процессом);
  • отсутствие подготовки;
  • негибкое следование предварительно составленному плану (процесс обсуждения не корректируется с учетом новых данных, новых идей и т. п.);
  • недостаточное разнообразие в подборе участников совещания;
  • потеря контроля (за эмоциональным состоянием участников совещания, за временем, процессом обсуждения и т. п.).

Чтобы эффективно проводить проблемные совещания, руководителю необходимо развивать следующие компетенции и навыки:

  • умение фиксировать и визуализировать материал обсуждений группы в виде схем, отражающих суть обсуждаемой проблемы;
  • умение фасилитировать 2 процесс обсуждения, используя методы активного слушания;
  • умение резюмировать и подводить итоги обсуждения;
  • умение задавать конструктивные вопросы, которые помогают группе в поиске решения;
  • навыки проведения презентаций;
  • умение управлять своим эмоциональным состоянием;
  • способность понимать эмоциональное состояние других людей;
  • умение завоевывать доверие сотрудников;
  • умение убеждать других в необходимости изменений;
  • умение оказывать влияние на участников обсуждения;
  • умение оказывать поддержку сотрудникам - вдохновлять, воодушевлять, стимулировать и др.

Можно выделить ряд критериев, на основании которых совещание считается успешным:

  • участники активно включились в групповое обсуждение;
  • каждый человек смог выразить свое мнение, его идеи и предложения были услышаны остальными;
  • руководитель обобщил мнения и ценные предложения всех участников совещания;
  • найден способ решения проблемы;
  • разработан план дальнейших действий;
  • результат групповой работы получил одобрение вышестоящего руководства, акционеров или коллектива предприятия.

Принятые во время проведения проблемного совещания решения следует донести до топ-менеджеров и остальных сотрудников.

Необходимо помнить, что важнейшее условие успешности групповой работы - доверие людей к руководителю, которое можно заслужить только профессионализмом и высокими моральными качествами.
__________________
1 Р. М. Белбин (Raymond Meredith Belbin ) - специалист в области оценки и развития управленческих команд, определяет роль как «полезную модель поведения в команде». Автор выделил девять типичных ролей:

Роль

Положительные характеристики

Функции в команде

Возможные слабости

Генератор идей

креативность, воображение, гибкость, критическое мышление решает сложные проблемы замкнутость, одержимость своими идеями

Исследователь

экстраверсия, энтузиазм, общительность видит возможности, развивает контакты чрезмерный оптимизм, теряет интерес, когда первоначальный энтузиазм проходит

Координатор

решительность, активность, ориентированность на конечный результат, организаторские способности мотивирует команду, распределяет задачи, устанавливает приоритеты, ставит цели часто воспринимается как манипулятор

Творец

энергичность, способность к полной самоотдаче оспаривает, подвергает сомнению, оказывает давление склонность к провокациям, задевает чувства других людей

Эксперт

рассудительность, благоразумность, проницательность оценивает возможности, дает оценку ситуации недостаток напористости, неумение воодушевлять других

Дипломат

общительность, доброжелательность, мягкость в решениях и высказываниях поддерживает в команде позитивную атмосферу, предотвращает конфликты нерешительность в сложных ситуациях

Реализатор

старательность, организованность, усердие, умение доводить дело до конца воплощает идеи в реальность, следит за сроками и качеством выполнения работы недостаток гибкости; медленно реагирует на новые возможности

Исполнитель

консервативность, обязательность, исполнительность доводит дело до конца склонен к беспокойству, неохотно делегирует полномочия

Специалист

целеустремленность, преданность своему делу предоставляет знания и умения по специфическим вопросам компетентен только в узкой сфере, чрезмерно сосредоточен на технической стороне дела

2 Фасилитация (англ. facilitate - облегчать, помогать, способствовать) - помощь группе в достижении поставленных целей, выполнении определенного задания, решении проблемы или достижении соглашения и т. п. Суть работы фасилитатора - повышение эффективности работы группы за счет:

  • вовлечения в процесс обсуждения всех участников, усиления их заинтересованности, раскрытия потенциала;
  • помощи участникам в понимании и принятии различных точек зрения;
  • развития сотрудничества;

1.Совещание как форма управленческого труда

Совещание представляет собой одну из форм управленческого труда руководителя и является одним из самым распространенных методов обсуждения и решения проблем, а также наилучшим способом принятия коллективного решения. Кроме того, служебное совещание- одна из форм собрания людей в нем, кроме профессиональных функций, в той или иной степени реализуется ряд социальных функций, во многом задающих особенности организационной культуры и закрепляющих формы взаимодействия между сотрудниками. Поэтому не случайно, что именно по умению грамотно организовывать и проводить служебное совещание часто оценивают профессиональную компетентность руководителя. Для начала рассмотрим профессиональные и социальные функции совещания более подробно.

Функции совещания.

Профессиональные функции совещания . Выделяются четыре основные профессиональные (служебные) функции совещания, которые могут быть реализованы как по отдельности, так и все в ходе одного совещания.

1.Справочно-информационная функция. Эту функцию можно представить вопросами «Как обстоят дела?» или «В чем суть проблемы?». Реализация этой функции осуществляется в ходе докладов о состоянии дел или описания возникшей ситуации, чтобы держать группу в курсе текущего состояния проектов, за которые она отвечает, а так же в ходе отчетов по завершенным проектам с целью дать коллективную оценку и посмотреть, какие уроки из них можно извлечь на будущее.

3. Утвердительная (законодательная) функция. Эффективная организационная деятельность предполагает введение и изменение программ и планов, систем правил, стандартных практик и процедур, в рамках и посредством которых осуществляется деятельность организации. Вопросы, связанные с принятием и утверждением этих документов, является предметом совещания. Одно из условий эффективности- обязательное выслушивание мнений предполагаемых исполнителей и тех, кого могут коснуться изменения, обсуждение обозначенных вопросов и коллективное принятие решений. В случае существенных разногласий весьма опасно прекращать дискуссию и решать вопрос в приказном порядке. При этом необходимо понимать, что не стоит ожидать от людей быстрых решений по сложным вопросам, связанным с изменением структуры организации и организационной культуры, к которой они привыкли. Поэтому лучше оставить эти пункты открытыми для дальнейшего обсуждения и консультаций. На каком бы уровне ни происходило это изменение, его должны придерживать лидеры всех групп, которых это касается.

4. Функция распределения ответственности. Принятие перспективных решений предполагает фиксирование ответственности. Иными словами, после решения вопроса «Что и как мы будем делать?» возникает резонный вопрос «Кто конкретно и что будет делать и кто за это отвечает?». Необходимо распределить обязанности и ответственность по выполнению каждого компонента задачи. Если во второй функции вкладом участников были их знания и идеи, то здесь- их ответственность за реализацию плана. Одним из условий эффективности является увлеченность и способность исполнителей в решении поставленных задач. Разумеется, описанные выше функции руководитель может выполнить самостоятельно и без общего совещания: выслушать отчеты; предложить свой вариант решения; индивидуально проинструктировать исполнителей и зафиксировать их ответственность, однако по ряду соображений совещание более желательно. Во-первых, оно позволяет индивидам совместно найти наилучший способ достижения цели. Во-вторых, каждый член группы имеет возможность понять, как поставленная перед ним задача соотносится с задачами других и с достижением общей цели. И даже если на совещании обсуждается реализация решения, принятого на более высоком уровне, важно заручиться поддержкой группы и исполнителей. То обстоятельство, что группа имеет возможность обсудить возможные варианты решения поставленных задач и самостоятельно разработать подробный план действий, может оказаться решающим фактором, обеспечивающим эффективность их деятельности. Кроме непосредственных служебных функций совещание выполняет и важные социальные функции. Человек социален по природе, и у него есть потребность в приобщении к референтному социуму через посещение формальных и неформальных собраний. И если в организационном коллективе не проводятся собраний в различных его видах, то и слабеет привязанность человека к этому коллективу, ослабевает организационная культура, что в конечном итоге неблагоприятно сказывается на эффективности совместной деятельности. Совещание является частным случаем собрания, поэтому полезно рассмотреть и общие социальные функции различных собраний.

Социальные функции совещания (собрания). Выделяют шесть основных социальных функций совещания как собрания людей:

1. Интеграционная. Собрание- это самое простое и основное средство формирования принадлежности к группе, объединению, команде. Присутствующие принадлежат к ней, отсутствующие- нет. Каждый может оглянуться вокруг, увидеть всех членов группы и ощутит ее как единое целое и себя как ее часть.

2. Формирующая. Собрание- это место, где формируется общее групповое поле. На собрании группа формирует, проверяет, изменяет, обновляет групповые нормы, правила, ценности и все то, что она осознает как групповое. Каждая группа создает свой собственный фонд из общих знаний, опыта, взглядов, представлений из фольклора. Но этот фонд состоит лишь из того, что индивиды пережили или обсудили как группа,- то есть из того, что известно всем. Такой общий фонд не только помогает членам группы более осмысленно выполнять свою работу, но и существенно повышает скорость и эффективность всех видов коммуникации между ними. Общаясь со «своими», можно не расшифровать часть информации, которую пришлось бы растолковывать чужаку. Но этот фонд постоянно нуждается в постоянном обновлении и пополнении. Таким образом, обмен на собрании значимой информацией и идеями, которые члены приобрели независимо друг от друга или в небольших группах с момента последней встречи, является важным фактором укрепления группы.

3.Целеполагающая. Собрание помогает каждому индивиду понять коллективную цель, а также, каким образом он сам, его работа и работа других людей могут способствовать успеху группы.

4.Утвердительная. Собрание обязывает всех присутствующих выполнять принятые на нем решения и стремиться к поставленным на нем целям. Раз уж собрание решило, то даже если кто-либо изначально выступал против, то его принадлежность к группе влечет за собой и обязанность согласиться с принятым решение. Альтернатива- покинуть группу. Как правило, неприятие решения внутри организации состоит из одной части реального несогласия и девяти частей недовольства тем, что с человеком не посоветовались, прежде чем его принять. Для большинства людей в отношении спорных вопросов достаточно занть, что их точка зрения была выслушана и учтена. Они могут сожалеть, что группа не последовала их совету, но мирятся с результатом.

5.Закрепления лидерства. В организации совещание- одно из немногих мест, где команда или группа на самом деле существует и работает как группа, а менеджер, начальник или директор действительно воспринимается как лидер команды, а не как должностное лицо, перед которыми отчитываются нижестоящие. Собрание является одной из немногих ситуаций, когда лидер действительно воспринимается как руководитель команды, а не просто как работник, выполняющий должностные обязанности.

6. Борьба статусов. Собрание- это арена, где происходит борьба статусов. Не стоит думать, будто люди не озабочены или не должны быть озабочены своим положение относительно других членов группы. Это одна из составляющих человеческой природы, и с ней необходимо мириться. Поскольку совещание часто бывает единственным местом, где люди имеют возможность выяснить свое относительное положение в группе, функция «арена» неизбежна. Служебное совещание- одна из форм собрания людей, и в нем обязательно реализуются представленные выше социальные функции, хотя и в различной мере.

1.1 Роль совещаний в управленческом процессе

Рабочее совещание является одним из основных инструментов, с помощью которых в организации происходит выработка управленческих решений и осуществляет контроль за их исполнением.

Рабочее совещание:

    фиксирует наличие проблемной ситуации;

    рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);

    определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;

    определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;

    документально фиксирует все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;

    документально фиксирует персональную ответственность за реализацию отдельных элементов (этапов) принятого решения, а также создает механизм контроля за его выполнением

Основные методы принятия решений в группе:

    Отсутствие ответной реакции – решение принимается не на основании критической оценки возможных вариантов, а в тот момент, когда находится альтернатива, на которую не следует отрицательной реакции никого из присутствующих

    Правило старшинства – решение за всю группу принимает старший из присутствующих по положению; эффективность зависит от того, получил ли он достаточно полную информацию и удалось ли ему мотивировать остальных участников

    Правило меньшинства - в группе есть не составляющие большинства лидеры (формальные и неформальные), способные, используя принятые в Организации процедуры, обеспечить принятие того решения, в котором они заинтересованы

    Правило большинства – для оценки альтернативприменяются процедуры голосования; принятым считается решение, за которое проголосовало определенное принятыми в Организации процедурами большинство (50%+1, 67% и т.п.); мнение меньшинства не принимается в расчет

    Правило консенсуса – аналогично «Правилу большинства», однако предполагает достижение такой ситуации, когда все представители «проигравшего» меньшинства готовы поддержать принимаемое решение

Приемы, используемые руководителем для усиления групповой сплоченности:

    Применять методы поощрения членов своей команды, предполагающие максимальное вознаграждение за коллективно достигнутые результаты

    Использовать методы принятия решений, основанные на максимально возможном информировании членов своей команды, открытости обсуждения, коллегиальности (от Правила консенсуса к Правилу единогласия)

    Предпринять (конфиденциально) меры по усилению конкуренции своей команды с другими группами (командами)

    Предпринять (конфиденциально) меры по усилению коммуникационной и информационной изоляции членов своей команды от других команд

    Если имеется возможность - сократить численность своей команды за счет отторжения «инакомыслящих» (повышение уровня «гомогенности»)

Приемы, используемые руководителем для ослабления групповой сплоченности:

    Расширить применение методов поощрения, предполагающих максимальное вознаграждение за результаты, достигаемые лично, по индивидуальным показателям работы

    Расширить применение методов принятия решений, основанных на минимально возможном информировании, применении формальных процедур (Правило большинства)

    Предпринять (конфиденциально) меры, направленные на создание разногласий внутри группы и ослабление межгрупповой конкуренции

    Предпринять (конфиденциально) меры по повышению уровня открытости группы и усилению внутригрупповой конкуренции

    Если имеется возможность - увеличить численность группы за счет привлечения «инакомыслящих» (повышение уровня «гетерогенности»)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

  • Оглавление
  • Введение
  • Глава 1. Роль и значение д елов ых совещани й
    • 1.1 Роль деловых совещаний
    • 1.2 Классификация деловых совещаний
    • 1.3 Преимущества и недостатки совещания
  • Глава 2. Организация деловых совещаний
    • 2.1 Основные правила ведения делового совещания
    • 2.2 Практические советы и рекомендации
  • Глава 3. Классический пример организации делового совещания
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы, если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников. Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив. Поэтому данная тема является достаточно актуальной на протяжении уже нескольких столетий, при этом предела совершенствованию технологии ведения делового совещания, беседы не будет довольно долго. Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

С другой стороны умение убедить своих подчиненных или опровергнуть их неправильные действия так же является очень важным фактором.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов приемов подготовки и проведения делового совещания.

Доказательство значимости данной теории делового совещания приведем через решение следующих задач:

1) определить роль деловых совещаний;

2) изучить классификацию деловых совещаний;

3) выявить все преимущества и недостатки совещания;

4) изучить основные правила ведения делового совещания;

5) проанализировать практические советы и рекомендации;

6) исследовать классический пример организации делового совещания (на примере торговой организации ООО «Альянс»).

Предметом исследования являются способы и методы организации делового совещания на предприятии.

Объектом исследования является классический пример организации делового совещания в организации ООО «Альянс».

Глава 1. Роль и значение деловых совещаний

1.1 Роль деловых совещаний

Деловые совещания (заседания) - это важнейшее совместное обсуждение производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов, обмена информацией, анализа ситуации, а также способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.

Собрания и совещания, представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Они различаются:

1) кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях - весь персонал);

2) характером обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях - более общие, накопившиеся за определенный период времени);

3) целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности; на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее) .

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

1) сбор и переработка информации;

2) координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

3) принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании -- единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера .

1.2 Классификация деловых совещаний

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность.

Совещания классифицируют по следующим основным признакам .

1. По назначению:

Ознакомительное (выдача заданий, повышение квалификации);

Информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения);

Разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то);

Проблемное (коллективный поиск решения вопроса);

Инструктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяснения способа действий);

Координационное (обеспечение взаимодействия подразделений).

Вырабатывающие и принимающие решения;

Подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

Оперативные (получение текущих сведений о состоянии дел и

определение узких мест).

2. По периодичности (частоте) проведения:

Разовые;

Регулярные;

Периодические.

3. По количеству участников:

Узкий состав (до пяти человек);

Расширенные (до двадцати человек);

Представительные (свыше двадцати человек).

4. По степени стабильности состава участников совещания:

С фиксированным составом;

С приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

Комбинированные.

5. По принадлежности:

Партийные (и других общественных организаций);

Административные;

Научные и научно-технические;

Объединенные .

Информационное или инструктивное совещание служит для передачи служебной информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух. Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.

1.3 Преимущества и недостатки совещания

Совещание как форма принятия коллективного решения имеет положительные стороны и недостатки.

Преимущества деловых совещаний перед другими видами управленческой деятельности:

1) в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;

2) проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;

3) в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;

4) устраняются индивидуальные решения, и у многих появляется чувство, что принято справедливое решение;

5) принятие коллективного решения значительно уменьшает риск формулирования неправильного или ошибочного решения;

6) коллективное решение - это решение публичное, а значит, ориентированное на принятые юридические нормы и имеющиеся инструкции;

7) коллективное решение, как правило, это решение рациональное, аргументированное .

Недостатки совещания:

1) размывание ответственности за принимаемые решения;

2) велико и не на пользу качеству принимаемых решений влияние сильных личностей - менеджеров;

3) при коллективном решении тратится больше времени, нежели этого требует принятие индивидуального решения «сверху»;

4) если на совещании присутствует большое количество людей, решение вообще может быть не принято;

5) на совещании появляется реальная опасность «заговорить» решение;

7) коллективное решение может быть излишне компромиссным;

8) решение, принятое на совещании, часто ориентировано на поддержание функционирования фирмы и редко направлено на принципиальное изменение ее деятельности и развитие .

На эффективность деловых совещаний непосредственно влияют тесно взаимосвязанные друг с другом действия: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка руководителя и участников к совещанию; подготовка помещения; непосредственное проведение совещания. Важнейшим направлением повышения эффективности деловых совещаний снижение затрат на их подготовку и проведение. С этой целью рекомендуется:

1) сокращать продолжительность совещаний, частоту их проведения;

2) уменьшать количество участников заседаний;

3) использовать по возможности альтернативные совещанию виды деятельности (неформальная встреча, связь по селектору, Интернет).

На рис.1 условно показаны зоны эффективных, неэффективных и низкоэффективных деловых совещаний .

Рис. 1. Эффективность деловых совещаний

Затраты на подготовку и проведение делового совещания можно определить по следующей формуле :

где З - средняя часовая заработная плата работников, занятых подготовкой совещаний, руб.;

З 1 - средняя часовая заработная плата участников совещаний, руб.;

Т - время, затараченное на подготовку совещания, часов;

Т 1 - время необходимое на участие в совещание, включающее время заседаний и время на поездку к месту проведения совещания и обратно, часов;

I = 1, 2…Н - количество работников, занятых подготовкой совещания;

j = 1, 2…М - количество участников заседания;

К - командировочные расходы в расчете на одного участника, руб.;

О - накладные расходы, руб.

Экономическую эффективность проводимых совещаний можно выразить следующей формулой:

Э = П - Р, (2)

где Р - затраты на подготовку и проведение совещания, руб;

П - положительный результат или доходы, полученные в результате проведения совещания, руб.

При положительной разнице, т.е. при превышении результатов над затратами, совещание можно считать эффективным. Однако небольшое абсолютное значение его говорит о низкой эффективности совещания .

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются деловыми совещаниями, на которых привлекается коллективный разум к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Но, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект. Совещание будет более эффективным, если его лидер и участники заранее достаточно хорошо подготовятся к совещанию а именно: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка помещения и т.д.

Глава 2. Организация деловых совещаний

2.1 Основные правила ведения делового совещания

Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени.

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы

(о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания .

1. Прежде всего, определяются четкие цели и важные задачи совещания.

2. Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение обязанностей между ними.

3. Составление сметы расходов на подготовку и проведения совещания.

4. Определение даты и время проведения совещания.

5. Выбор подходящего помещения, бронирование его.

6. Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. Вопросы располагать в порядке из значимости и сложности.

7. Составление списка участников совещания.

9. Подготовка проекта решения совещания и направление его участникам.

10. Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств.

11. Подготовка объявлений и указателей.

12. Подготовка для участников совещания рабочих материалов, блокнотов, ручек и т.д.

13. Бронирование мест в гостиницах для иногородних участников.

14. Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.

15. Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания.

16. Подготовка регистрации участников.

17. Подготовка культурной программы для участников совещания.

Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными, в связи с этим они предлагают при подготовки совещания учитывать «теорию работоспособности». Работоспособность людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей - так это относительные, ритмичные колебания. Среднестатистические колебания работоспособности в течение суток можно описать с помощью кривой, изображенной на рис. 2 .

Рис. 2. Среднестатистические колебания работоспособности

Из рисунка видно что:

1) к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме;

2) пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня;

3) после обеда, когда наступает известный спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории С), после чего следует приступить к задачам категории В.

При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня. Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.

Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное

условие любого служебного контакта.

Значение при проведении делового совещания играет даже тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего .

Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания.

Несколько советов, которые, помогают менеджерам экономить свое время.

Прежде всего, следует начинать с решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний - возможность проведения диалога между его участниками - не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии .

1) при необходимости принятия коллективного решения вопроса, нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;

2) при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов;

3) при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.

1) перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;

2) целесообразно начинать совещание точно в назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло;

3) сообщить о стоимости минуты совещания и своем намерении

провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;

4) согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений;

5) поручить секретарю ведение протокола;

6) во время совещания желательно делать заметки и эффективно их использовать;

7) распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения.

Менеджер, ведущий деловое совещание, задает тон, позволяющий присутствующим правильно воспринимать ситуацию. Малоэффективные, длительные совещания являются результатом неудовлетворительной подготовки и низкого уровня их проведения .

Установлено, что оптимальная длительность оперативки 20 - 40 мин (ее целесообразно проводить 2 - 3 раза в неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой - 1,5 - 2ч, а обсуждения сложного вопроса в его рамках - 40 - 45 мин. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности можно описать с помощью кривой изображенной на рис.3. Через 30 - 45 мин работы у участников совещания начинает ослабевать внимание; через 70 - 75 мин появляется физическая усталость; через 90 - 120 мин развивается “отрицательная активность” - начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 ч непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же время через 30 - 40 мин отвлечения внимание вновь автоматически включается .

Рис.3. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности

На практике лучше решить за одно совещание больше вопросов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются от темы.

Обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников, включение их в активную работу. Это достигается созданием доброжелательной обстановки, установлением неформальных отношений, что позволяет наладить свободный обмен информацией, максимально использовать опыт, знания и компетентность людей. Комфортная обстановка во многом обеспечивается тем, что желающим дают возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовится к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, менять свою точку зрения с появлением принципиально новой информации. Для этого руководитель слушает выступающих, наблюдает за ними, гасит конфликты, пресекает критиканство, монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием. Здесь главная задача председателя - поддерживать рабочий настрой и равновесие, резюмировать выступления, занимая нейтральную позицию .

Специалисты выделяют следующие наиболее часто встречающиеся типы участников собраний и совещаний, которым руководитель должен уделять внимание .

Вздорный. Он нетерпелив, несдержан, возбужденно требует признания своей позиции, поэтому его приходится все время останавливать и требовать хладнокровия и обоснования спорных моментов, если они известны до начала беседы. Таких людей безопаснее делать своими союзниками, для чего следует побеседовать с глазу на глаз в перерыве, чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложить участвовать в выработке решения. Опровергать их с помощью других, а в экстремальных случаях надо временно прервать заседание или предложить такому выступающему расположиться в углу помещения или глубоком кресле, что психологически расслабляет.

Позитивист. Добродушен, активно участвует в дискуссии и в совместном подведении ее итогов, оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах. На заседании его можно посадить на любое свободное место.

Всезнайка. Думает, что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение любой проблемы. Предпочтительно посадить его рядом с председателем и все время напоминать о желании других высказаться (которые могут его опровергнуть), но дать возможность сформулировать промежуточные заключения.

Болтун. Много говорит без необходимости, не обращая внимания на время. Также рекомендуется расположить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его могли тактично останавливать и при “уходе в сторону” требовать конкретности.

Трус. Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться, поэтому ему нужно деликатно задавать легкие вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный. Всегда неприступен, нужно любым способом выяснить причины такого поведения, задавая вопросы информационного характера, заинтересовать в работе, стимулировать активность.

Важная птица. Следует заставить его быть наравне со всеми, используя метод “да, но…”, состоящий в формальном признании и одновременном фактическом опровержении его слов.

Почемучка. Нужно просить его высказать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам или переадресовывать их собравшимся.

Стержнем собрания или совещания является основное выступление (доклад). Оно должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории. Управление последней является самым трудным делом. При подготовке выступления необходимо поставить перед собой следующие вопросы: каковы причины выступления, его цели, каков круг слушателей и как сформулировать свои мысли, ибо всегда нужно учитывать уровень аудитории и ее готовность к восприятию материала .

В ходе выступления нельзя ограничиваться абстрактной логикой и общими вопросами; следует познакомить аудиторию со всеми “за” и “против”, имеющимися научными данными, фактами, опытом, мнениями авторитетов, дать прогноз ситуации, гиперболизируя ее с целью заострить внимание на предмете выступления, но не навязывать собственные мысли, не быть категоричным, не демонстрировать своего превосходства; в заключение необходимо предложить вариант решения. Выступлению должна быть присуща яркость и наглядность; четкость и ясность формулировок; направленность на главное; ритмичность и постоянное повторение в разной форме основных положений; присутствие элемента внезапности (неизвестная информация, оригинальные формулировки); различная насыщенность отдельных частей . Чтобы материал лучше усваивался, говорить нужно на привычном аудитории языке, приводить сравнения со знакомыми вещами, подавать информацию не сплошным потоком, а смысловыми блоками, поскольку восприятие ограничено. Потому речь должна состоять из коротких фраз, а в выступлении содержаться не более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых 3 - 4 аргументами каждая. При этом необходимо учитывать, что лучше запоминаются первые и последние высказывания, слишком быстрая или слишком медленная речь утомляет и отвлекает, а монотонная усыпляет. Во время выступления нужно демонстрировать убежденность, смотреть на слушателей, избегать смотреть в одну точку, говорить после установления тишины, наблюдать за реакцией аудитории, при поддержке аудитории развивать понравившуюся ей тему, не вступать в дискуссию во время выступления, не обращать внимания на провокационные выкрики, поблагодарить присутствующих за внимание. Для успешного выступления необходимо держать психологическую паузу, чтобы сосредоточить внимание аудитории на какой-то мысли, провоцировать слушателей, вызывая на короткое время несогласие с информацией; задавать аудитории вопросы, воздерживаясь от ответов; на волнующие темы говорить увлеченно, эмоционально, с подробностями и элементами драматизации; делиться собственным опытом и переживаниями; ни в чем никого не упрекать, но и не льстить и не угрожать; соединять слово с жестами, ибо они несут до 40% информации; менять темп речи в зависимости от содержания; поменьше использовать слова “должны” и “обязаны”; иметь в запасе веселые истории; не говорить об одном и том же более 15 минут; осторожно обращаться с цифрами. Ошибками выступающих считаются многословие в начале речи, отсутствие внутренней логики изложения, затягивание завершающей части или внезапное окончание. В процессе проведения совещания для создания обстановки делового и заинтересованного обсуждения возникших проблем менеджер не должен:

1) вести телефонные переговоры;

2) просматривать или подписывать какие-либо документы;

3) комментировать и оценивать выступление участников совещания;

4) высказывать свою точку зрения по обсуждаемой проблеме;

5) применять негативные формулировки, например: никогда мы этим не занимались; да это все равно не сработает; мы не можем попусту тратить свое время; мы уже пытались это делать; пока мы к этому не готовы и т.п.

Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выбранных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются “домашние заготовки”, сделанные перед их началом: справки, диаграммы, графики и т.п. Если решения не были приняты, мероприятие считается бесполезным, а время на него потрачено впустую .

1) повторить принятые решения и согласованные меры;

2) подвести итоги и пояснить: что, кем и когда должно быть сделано;

3) подготовить и раздать участникам протокол, содержащий принятые решения, ответственных исполнителей и сроки исполнения принятых решений. Завершить совещание следует точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора .

Таким образом, кроме планирования совещания, формирования повестки дня, подготовки руководителя и участников к совещанию, подготовки помещения, на эффективность деловых совещаний влияет непосредственное проведение совещания. Важнейшим направлением повышения эффективности деловых совещаний снижение затрат на их подготовку и проведение. Психологи предлагают при подготовке и проведении совещания следовать нескольким правилам:

- совещания проводить строго по графику с заранее указанной датой и часом, при этом учитывать «теорию работоспособности»;

- учитывать длительность совещания (длительные совещания малоэффективны);

- четкая постановка цели;

Учитывать индивидуальность встречающихся типов участников собраний и совещаний;

Ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих;

- завершать совещание следует точно в назначенное время.

Невыполнение этих правил ведет к снижению эффективности совещания.

Глава 3. Классический пример организации делового совещания

Организацию делового совещания можно рассмотреть на примере проведения таких совещаний в ООО «Альянс». Это предприятие оптовой торговли, начавшее свою деятельность в 2000 году. С момента основания этого предприятия обязанности руководителя исполняет генеральный директор ООО «Альянс» В.А. Старостин. Предприятие успешно развивается и сегодня занимает большую долю на рынке. Для любой организации успешность во многом зависит от качества менеджмента. В.А. Старостин - талантливый управленец. Он умеет организовать работу людей таким образом, что все практически всегда делается не только вовремя, но качественно и грамотно. На ООО «Альянс» принято дважды в неделю проводить совещания, на которых даются поручения, объясняются цели, а так же подводятся итоги. Представляет интерес для рассмотрения метод В.А. Старостина ведения деловых совещаний. Одна из основных задач В.А. Старостина - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у В.А. Старостина должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, В.А. Старостин может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы - прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло .

В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого В.А. Старостин следует правилам:

1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.

4. Выслушивать мнения всех оппонентов.

5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.

6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: «Что именно вы имеете в виду?».

7. Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководитель, сохранив невозмутимость, позволит группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов В.А. Старостин тактично прерывает, не выслушивая их речи до конца - как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с негативистом (то есть с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивые участники ставят несложные вопросы, для того чтобы укрепить уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы адресуются группе.

Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. В.А. Старостин особенно внимательно следит, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

При подготовке к дискуссии составляется общий план борьбы за истину, подбираются наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Принятие решения складывается из пяти этапов:

1) установление контактов;

2) определение проблемы;

3) определение целей;

4) изложение мыслей;

5) готовность к действию.

Цель оперативных совещаний для В.А. Старостина является получение информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования. Проблемные совещания для В.А. Старостина - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.

Старостин в процессе подготовки совещания тщательно планирует свое выступление, делая наброски сообщения. При этом он учитывает, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно подходит к использованию цифровой информации, руководствуясь тем, что хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках. Как правило, суть дела излагает по памяти, а не читает. В этом случае усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении всего 35% .

Старостин владеет «теорией пауз» и умело применяет ее на практике. Паузы в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала .

Большое значение придается правильности самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта, по мнению В.А. Старостина. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый".

Завершается совещание под руководством директора на позитивной ноте, высказывается несколько благодарственных слов в адрес выступавших, всех участников и готовивших совещание. Заканчивается совещание точно в назначенное время, и это обеспечивает директору репутацию умелого организатора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть"моделью айсберга". Если все параметры, влияющие на решение проблемы, принять за "большую льдину" - 100%, то "часть над водой" (10-20%) - занимает предметная область, а "в воде" (80-90%) - область взаимоотношений. Во избежание действия данного феномена, а также просто для его снижения одним из правил в учебных материалах Образовательного института компании "Фольксваген" является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а не на проблему, на распознавание и выработку общих интересов, терпение и искренность .

Заключение

Совещание является обязательной формой организации труда менеджеров. Главная задача делового совещания состоит в поиске и нахождении позитивных решений менеджмента, в ускорении процесса принятия решений и повышения их обоснованности, в эффективном обмене мнениями и опытом.

В курсовой работе проведен анализ значимости и необходимости проведения деловых совещаний, выявлены все преимущества и недостатки совещания, изучены основные правила ведения делового совещания, проанализированы практические советы и рекомендации, данные психологами в подготовке и проведении деловых совещаний.

Совещание будет более эффективным, если его лидер и участники заранее достаточно хорошо подготовятся к совещанию, а именно: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка помещения и непосредственное проведение совещания. Деловое совещание - процесс сложный, и чтобы правильно провести совещание или собрание необходимо тщательно подготовиться.

Успеху проведения деловых совещаний способствует соблюдение простых правил:

Определение перечня вопросов, по которым созываются совещания, и круг лиц, имеющих право это делать;

Разработка и доведение до сведения всех причастных лиц графика проведения регулярных совещаний;

Составление списков работников, обязанных присутствовать на тех или иных совещаниях;

Извещение заранее участников о времени, месте и повестке дня;

Назначение ответственных за подготовку совещания, разработку графиков, списков, готовили помещения, рассылали приглашения, координировали процесс подготовки;

Заранее выяснять основные точки зрения на обсуждаемые проблемы;

Предварительная подготовка повестки дня и ее неукоснительное соблюдение;

Заблаговременное предупреждение участников совещания о его содержании и необходимости твердо его придерживаться;

Назначение времени начала и окончания совещания;

Если во время совещания предполагаются выступления, нужно следить за их порядком.

Невыполнение этих правил ведет к снижению эффективности совещания. Самое главное, чтобы подобное совещание было продуктивно. Обязанность ведущего совещание продумать повестку дня так, чтобы люди не тратили попусту время. Если выгода от проведенного совещания будет меньше, чем на него было потрачено, то цена такого совещания неоправданна и его можно считать неэффективным. В данной работе мы рассмотрели в качестве практического примера метод проведения совещаний на предприятии ООО «Альянс» генерального директора В.А. Старостина. Успешная деятельность фирмы под руководством этого директора дает основания считать, что данный метод проведения делового совещания можно рекомендовать к применению другими фирмами

Список литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 420с.

Ладанов И.Д. «Практический менеджмент». Семь нот менеджмента// «Журнал Эксперт».- 2001.- №1.- С.7-15.

Менеджмент для всех. Под редакцией З.П. Поршнева и М.А. Разу. - М.: ИД ФБК-М, 2001. - 273 с.

Менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. - 432с.

Ниссинен И. Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования/ Пер с финн./ А.И. Китов. - М.: Инфра-М, 2001. - 150с.

Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник и др. - 2-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. - 263 с.

Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебник.- М.:Ось-89, 2006.- 556с.

Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/ Под ред. В.Н. Лавриненко.-3-е изд., пер. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 319с.

Рогожин С.В. Деловой этикет// Правила и нормы поведения.- М.: ООО

«Из-во Астрель», 2001.- 212с.

Резник С.Д., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум): деловые игры, тесты, конкретные ситуации. - 2002. - № 4.- С. 78-83.

Саттаров Р.Г. Основы менеджмента для руководителей и специалистов предприятий. - Ижевск, 2003 - 315с.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд.,перераб. и доп.- М.: Изд. корпорация «Дашков и К», 2007. - 556с.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: ИНФРА-М, 2001.- 90с.

Подобные документы

    Подготовка к проведению делового совещания. Дипломатический или авторитарный стили его ведения. Организация дискуссий и психологические типы участников деловых обсуждений. Этапы принятия решений. Завершение делового совещания и составление его протокола.

    реферат , добавлен 06.06.2010

    Понятие делового совещания, классификация совещаний по целям и методам проведения. Правила подготовки к проведению делового совещания. Организация и ведение дискуссии. Психологические типы участников обсуждения. Правила составления протокола совещания.

    реферат , добавлен 19.12.2009

    Исследование основных задач организации делового совещания. Анализ условий плодотворного делового общения. Изучение этапов принятия решений. Правила ведения делового совещания. Обзор рекомендаций оратору. Особенности автократического стиля руководства.

    презентация , добавлен 12.11.2013

    Совещания как необходимый инструмент управления организационными системами. Основные цели совещания как способа служебного общения. Особенности проведения конференций, собраний, заседаний, семинаров и пр. Порядок подготовки и проведения совещания.

    реферат , добавлен 30.09.2010

    Понятие служебного совещания. Особенности подготовки служебного совещания. Процесс проведения служебного совещания. Стиль деловых отношений. Обсуждение стратегических и оперативных вопросов. Урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений.

    реферат , добавлен 27.07.2015

    Преимущества решений, принимаемых малыми группами: качество, согласие, исполнение и статус. Классификация деловых совещаний. Обязанности руководителя совещания: определение темы и повестки дня; назначение проведения и участников; подготовка помещения.

    курсовая работа , добавлен 23.02.2014

    Методы делового общения внутри коллектива. Организационные формы управленческих контактов. Проведение собраний и совещаний. Деловые беседы. Телефонные разговоры. Обход рабочих мест прием посетителей. Организация делового совещания на ООО "Альянс".

    курсовая работа , добавлен 07.03.2008

    Характеристика, задачи, этапы и основные приемы проведения деловой беседы, переговоров, совещания. Выбор средств для организации делового общения. Тактика, психологические приемы и методы аргументации. Национальные стили ведения деловых переговоров.

    презентация , добавлен 23.08.2016

    Роль и значение делового общения, его разновидности и отличительные признаки, этапы и фазы, факторы повышения эффективности. Общая характеристика ОАО "Гостиница "Москва", его структура, оценка делового совещания, телефонного разговора и беседы в нем.

    курсовая работа , добавлен 25.01.2011

    Понятие служебного совещания и принципы его организации, классификация и типы, функциональные особенности, порядок и специфика проведения. Анализ процесса проведения служебного совещания на фирме ООО "Антипож", стили поведения руководителя на нем.

Состав присутствующих: 1. Генеральный директор – Старых Алена Витальевна 2. Начальник отдела кадров – Лапшина Елена Александровна 3. Заместитель начальника отдела кадров- Серикова Татьяна Сергеевна 4. Начальник отдела маркетинга – Карюкин Александр Анатольевич 5. Главный экономист – Чернышова Анна Олеговна − Ген. директор: Здравствуйте, уважаемые коллеги! Я рад приветствовать вас на нашем совещании. Я вижу, что вы все в приподнятом настроении, и это замечательно! Пожалуй, тогда начнем!? И для начала разрешите представить вам нового начальника отдела маркетинга – Карюкина Александра. Мы хотим вам пожелать удачи, терпения на этом нелегком пути начальника отдела. Ждем от вас продуктивной работы и надеемся, что вы быстро вольетесь в нас дружный коллектив. Пожалуйста, присаживайтесь. Тогда перейдем непосредственно к работе. Повестка дня у нас сегодня не большая, мы с вами рассмотрим всего 1 вопрос. Но зато очень важный и значимый. В последнее время у нас на предприятии резко повысилась текучесть кадров. И сегодня я бы хотел обсудить пути выхода из сложившийся ситуации. Поподробнее рассмотреть проблему мотивации наших сотрудников. И более точно охарактеризует сложившуюся ситуацию начальник отдела кадров Лапшина Елена Александровна. − Начальник отдела кадров: Уважаемые коллеги, в последнее время у нас резко повысилась текучесть кадров. На сегодняшний день она составляет практически 20 %, при норме в 5 %. От нас уходят сотрудники, проработавшие не один год в нашей компании. Очень показательный пример, буквально месяц назад от нас ушел начальник отдела маркетинга. Вот посмотрите на приведенной схеме видно, что в последнее время текучесть резко возросла. Если на октябрь 2012 года все было в норме, то уже буквально к концу января текучесть кадров выросла более чем в 3 раза. Это более чем настораживает. Если смотреть контингент персонала по возрасту, то мы в основном теряем главную нашу силу, т.е. тех сотрудников, которые уже сейчас имели достаточно высокую квалификацию, опыт работы и уровень профессиональных знаний. Проще говоря, мы потеряли тех, кто через пару лет должны были занять более высокие должности, т.е. будующих главных специалистов, начальников отделов и их заместителей. − Ген. директор: Татьяна Серикова, скажите, данная динамика она характерна для всех категорий работников, или нет? − Зам. Начальника отдела кадров: Нет, например, ситуация с нашими основными и вспомогательными рабочими остается в норме. Это связано скорее с тем, что это низко квалифицированные сотрудники, которые из-за того, что не имеют должного уровня образования не могут рассчитывать на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице, чаще это люди среднего возраста или молодежь со среднем образованием, либо студенты, которые работают у нас неполный рабочий день. В настоящее время рынок переполнен данными категориями граждан, и они дорожат своими рабочими местами. Т.к. началось это примерно в то время, как в нашем городе открылся филиал астанинской компании. И на сколько мне известно, данная компания занимается аналогичными видами деятельности, то им необходимы только квалифицированные специалисты. − Гл. экономист: Извините, можно слово? − Ген. директор: Да, пожалуйста. − Гл. экономист: Это серьезная компания, основным видом деятельности которой являются, как и у нас, является оптовая поставка магазинам непродовольственных товаров. В прошлом году, когда я проходила курсы повышения квалификации, нас знакомили с деятельностью данной организации, но ничего особенного я не заметила. Условия работы у нас примерно идентичны. − Ген. директор: Если же условия у нас примерно равны. То почему тогда работники предпочитают их? − Гл. экономист: В целом вы правы, по моим данным уровень заработной платы на наших предприятиях примерно одинаковый, у нас даже по отдельным категориям работников он выше на 2 – 3 %. На мой взгляд, дело тут вот в чем, мы региональная компания, наше главное представительство находится в Костанае. А деятельность компании простирается лишь на ближайшие регионы: Рудный, Аркалык, Житикара и т.п. Работники же наших филиалов из соседних регионов не стремятся к переводу в Костанай. Таким образом, наши сотрудники лишены такого важного стимулирующего фактора, как переезд на работу в Астану, а поверьте это для многих значимо. Так, что нам надо осваивать астанинский рынок. − Начальник отдела кадров: Минутку, астанинский рынок – это конечно хорошо, но не стоит забывать и о том, что высокая текучесть кадров выступает в сложившейся ситуации, как некий индикатор неблагополучия в целом системы управления на предприятии. Так, что не стоит, по моему мнению, и этот аспект не стоит отодвигать на задний план. Возможно, нам надо искать слабые места в системе управления нашей компанией. − Начальник отдела маркетинга: А давайте рассмотрим эту проблему немного с другой функции управления – системы контроля. Ведь не для кого не секрет, что контроль в некоторых случаях может существенно демотивировать. − Зам. начальник отдела кадров: Нет, Александр Анатольевич! А я не могу сказать, что контроль у нас может служить причиной большой текучести кадров. Данная система базируется у нас на таких принципах, как: гибкость, экономичность, целенаправленность и многих других. К тому же мы применяем различные технические устройства контроля, которые позволяют снизить напряженность и устранить эффект предвзятости. Наша система создана для удобства работников, ориентирована на них и не может влиять на текучесть кадров. − Ген. директор: Спасибо. Ну, с причиной вроде разобрались, у нас появились реальные конкуренты. Давайте теперь разберемся с тем, как повысить заинтересованность наших работников, чем мы их будем мотивировать, по крайней мере, в то время когда будем завоевывать астанинский рынок. Кто хотел бы выступить по этому вопросу? − Начальник отдела маркетинга: Можно я! − Ген. директор: Да, пожалуйста. − Начальник отдела маркетинга: Я предлагаю увеличить нашим сотрудникам размер заработной платы. − Гл. экономист: Нет, вряд ли это поможет. Ведь уже сейчас мы ведем по этому показателю. Да и существенно повысить заработную плату у нас не получится, нам просто это будет экономически не выгодно. В этом случае мы можем оказаться на отметке «нулевой прибыли». А так и до банкротства не далеко, а не значительное повышение, по- моему мнению, дело не спасет. Тут надо искать другой выход. − Зам. начальника отдела кадров: Возможно, нам следует пересмотреть существующее положение о премировании. Смотрите, если я правильно помню, сейчас у нас в компании ежемесячно все сотрудники получают премию в размере 10000 тенге, ну конечно, если выполнит план. − Гл. экономист: Минутку, это не совсем премия. Премии здесь всего 7500тенге, а еще каждый сотрудник получает надбавку в размере 2500 тнг., как компенсацию за проезд. Так вот, эти 7500тнг. также стали как надбавка. Это связано с тем, что нормы выработки не пересматривались уже около 5 лет. А 2 года назад мы полностью заменили все оборудование, что существенно повысило производительность труда. Нам необходимо увеличить норму выработки. − Зам. Начальника отдела кадров: Вообще, если рассматривать теорию мотивации, то премия должна нести в себе стимулирующий эффект, только в том случае, если она составляет около 30 % от заработной платы, а длительность такого стимулирования не более 3-х месяцев. Так вот я предлагаю, оставить сотрудникам ежемесячную компенсацию за проезд в размере 2500 тнг., а сами премии сделать ежеквартальными. Это позволит увеличить размер премии в 3 раза. − Начальник отдела кадров: А я предлагаю ввести дифференцируемую систему премирования. Ну, тут все просто, чем больше выработка, тем больше премия. − Ген. директор: Ваши предложения, уважаемые коллеги, мне понравились, на мой взгляд, они будут эффективны, а главное их можно использовать совместно и они не будут противоречить друг – другу. А какие изменения мы можем еще внести? Никто не желает высказаться? Зам. Начальника отдела кадров: Разрешите! Ген. директор: Да, пожалуйста. Зам. Начальника отдела кадров: Спасибо. Трудовой день наших сотрудников строго регламентирован. А большинство наших клиентов стараются, что бы мы привезли товар рано утром или поздно вечером, когда магазины не работают. В дневные часы наши сотрудники практически не заняты работой с клиентами, поэтому целесообразней часть сотрудников я предлагаю перевести на работу в утренние и вечерние часы. Это будет выгодно, как и клиентам, так и отдельным категориям сотрудников, например, молодым родителям. Когда мама или папа свободны целый день, они могут существенно экономить на услугах няни ил детского сада. Или же для других категорий – это возможность найти вторую работу. − Ген. директор: А много ли пожелают перейти на работу утром и вечером? − Зам. Начальника отдела кадров: У нас на предприятии 32 % работников имеют детей дошкольного возраста. А это в первую очередь будет выгодно таким сотрудникам. А значит, будет и результат. − Начальник отдела кадров: Секунду, осталось решить один маленький вопрос, вот вы все это хорошо говорите, но согласно статье Трудового Кодекса РК, время начала и окончания ежедневной работы (смены) предусматривается правилами внутреннего распорядка и графиком сменности. А так, как у нас есть разные категории сотрудников, к примеру, несовершеннолетних нельзя привлекать к работу в ночное время, так же они имеют сокращенную рабочую неделю. А таких категорий у нас несколько, поэтому я предлагаю изменить сначала правила внутреннего распорядка и графики сменности. А это требует серьезного анализа и подготовки, в противном случае, к нам могут быть применены санкции. А это в свою очередь отразится не только с финансовой стороны. Но и может серьезно ударить по нашей репутации. Я надеюсь, вы все поняли, что должно стать отправной точкой в нашей работе?!

− Гл. экономист: Не стоит забывать и о том, что любая реформа на предприятии «ударит» по нашему бюджету, и прежде чем принять какое – либо решения, мы должны просчитать его экономическую эффективность, и вообще располагаем ли мы такими средствами, которые мы будем вынуждены использовать для проведения реформы. − Ген. Директор: Ну, вот и замечательно. Позвольте мне подвести итоги: 1) внесение изменений в систему премирования (ответственный начальник отдела кадров и главный бухгалтер) 2) изменение системы норм выработки. (ответственный главный технолог предприятия) 3) изменение графика работы (ответственные начальник отдела кадров и начальник юридического отдела). У вас есть 7 дней на подготовку документации и разработку планов проведения мероприятий. На следующем совещании мы это все проанализируем. Есть ли у вас какие вопросы или предложения? (все говорят, что нет) − Ген. Директор: Ну, вот и замечательно. Всем спасибо. Все свободны. До свидания. (Все говорят – До свидания)

Похожие статьи