Как бережливое производство помогает снизить травматизм на производстве
Проводя проекты на различных производствах, мне часто приходится слышать, что охрана труда – это работа Отдела по охране труда. Так ли это? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим такое понятие, как несчастный случай, а точнее, вероятность его возникновения.
- Несчастный случай и риск его возникновения.
Вероятность возникновения несчастного случая на производстве можно наглядно представить в виде «треугольника несчастных случаев» Хайнриха. Согласно теории “треугольника несчастных случаев” Хайнриха на каждый несчастный случай, повлекший за собой отсутствие на работе более трех дней, приходится большое количество легких несчастных случаев, а также инцидентов, не окончившихся травмой (рис. 1). Одному смертельному случаю соответствует 10-30 тяжелых травм, около 100-300 легких (с потерей трудоспособности на один день и более), от 1 000 до 3 000 микротравм или 10 000-30 000 случаев реализации опасностей, которые не окончились травмированием.
Рис. 1. Треугольник несчастных случаев Хайнриха
В соответствии с треугольником несчастных случаев представляется два диаметрально-противоположных подхода в области Охраны труда:
- Реактивный – устранение последствий несчастных случаев (часто, тяжелых травм, а иногда и смертельных) – эта работа находится ближе к вершине треугольника.
- Проактивный – систематический мониторинг рисков в области охраны труда и работа над сокращением вероятности инцидентов, не окончившихся травмированием – эта работа – у самого основания треугольника.
Говоря по правде, и Отдел Охраны Труда, и линейные руководители на производствах вовлекаются в работу в соответствии с каждым из описанных выше подходов. Однако, если реактивный подход скорее регламентируется государственным законодательством при расследовании несчастных случаев, и более активное участие в этих мероприятиях принимает Отдел Охраны Труда, то проактивный подход имеет меньшую связь с законодательством, но большее значение здесь играют лучшие практики и бенчмарк.
- Целевые показатели при реализации проектов по развитию производственных систем
При реализации проектов по развертыванию инструментов Lean на современных предприятиях целевые показатели принято делить на ряд следующих направлений: Безопасность (S-Safety), Оборудование (M-Machine), Качество (Q-Quality), Сроки (D-Date), Стоимость (С-Cost), Стандарты (S-Standard), Персонал (HR-Humain Ressourses). Как видно, целевые показатели по безопасности стоят на первом месте в данной структуре. Очевидно, что можно продвинуться сколь угодно далеко на пути совершенствования качества, затрат и сроков, но если не будет уделяться достаточного внимания безопасности труда персонала, то можно ли говорить об эффективности данного конкретного производства, на котором периодически происходят несчастные случаи и не ведется системной работы по предотвращению рисков их возникновения?
Не секрет, что для того, чтобы оценить эффективность работы по тому или иному направлению, применяются ключевые показатели эффективности. Соответственно, одним из ключевых критериев в этом отношении является Измеримость (по методике SMART).
Рассмотрим примеры ключевых показателей по охране труда, которые применяются на ряде передовых предприятий.
- Коэффициент частоты несчастных случаев
- N ч.н.с. =N н.с. с остановкой / N отработанных часов * 10 6
- Коэффициент тяжести несчастных случаев
- N т.н.с. =N дней на больничном после травмы / N отработанных часов * 10 3
- Коэффициент участия персонала в работе по предупреждению рисков
- N у. = N участников в вопросе безопасности труда / N персонала, присутствующего на работе в данном периметре *100 %
Если говорить о лучших практиках в разрезе данных целевых показателей на примере одной из всемирно-известных корпораций шинной промышленности, то текущий уровень по каждому из показателей составлял по состоянию на 2010 год примерно:
- N ч.н.с. = 0,9
- N т.н.с. = 0,14
- N у. = 83%
Систематическая работа по мониторингу показателей по ОТиТБ, а также по сокращению рисков возникновения несчастных случаев треугольника Хайнриха, приведет к существенному прогрессу на пути улучшения условий труда, а значит, и к экономии затрат, связанных с расследованием несчастных случаев и невыходами на работу персонала из-за несчастных случаев.
- Принятие в расчет целевых показателей по ОТиТБ при реализации проектов по развертыванию инструментов LEAN
Когда мы говорим о каком бы то ни было проекте по развертыванию инструментов Lean, то обычно имеется в виду борьба с 7 видами бесполезных затрат (перепроизводство, излишнее перемещение, излишняя обработка, …). Борьба с этими потерями подразумевает повышение добавленной стоимости (ценности). Однако, часто при охоте за бесполезными затратами забывают о том, что на каждом рабочем месте работают конкретные люди, забывают о том, что у каждого сотрудника есть свои личные цели на рабочем месте. И если мы хотим активно вовлекать персонал в проекты по развертыванию инструментов LEAN (будь то 5S, SMED и пр.), то в первую очередь как раз и нужно учитывать личные цели сотрудников на рабочем месте.
Если поближе взглянуть на любое рабочее место и на конкретного человека, которые работает на нем, то вне зависимости от специфики выполняемых работ, режима работы и пр. каждый из сотрудников совершает перемещения, а также он поднимает и перемещает предметы. Можно ли оцифровать эти показатели? Безусловно.
Первый из инструментов – это диаграмма Спагети. Данный инструмент помогает определить то расстояние, которое человек проходит в течение рабочего дня, не совершая при этом работы по добавлению ценности продукту. Показатель чаще измеряется в километрах. Данный инструмент широко известен и упоминается почти в каждой из публикаций по бережливому производству. Поэтому нет необходимости рассматривать его подробно в данной статье.
Вторым инструментом является методика оценки эргономики рабочего места.
- Упрощенная система оценки эргономики рабочего места
Существует упрощенная методика, которая помогает «неспециалисту» определить, насколько эргономично рабочее место. Суть заключается в том, что эргономика оценивается по трем показателям: переносимый вес в кг, поза, в которой совершаются движения, количество повторений за смену. На листе бумаги схематически изображается тело человека с разбивкой на разные отделы (голова, шейный отдел, верхняя часть туловища, плечи, локтевые суставы, запястья, кисти рук, тазобедренный отдел, коленные суставы, голеностопы). По каждому из отделов дается оценка по каждому из трех перечисленных показателей. Оценка дается по трех-бальной системе:
1 – Удовлетворительно
2 – Есть вопросы, требующие анализа в рабочем порядке
3 – Плохо, есть вопросы, требующие немедленных действий по улучшению.
По каждому из отделов тела человека все три оценки перемножаются между собой, затем эти произведения по каждому из отделов складываются. На выходе получается конкретный измеримый показатель по тяжести труда (эргономике) на данном рабочем месте.
Включая два рассмотренных показателя в любой из проектов по развертыванию инструментов Lean, тем самым мы вовлекаем персонал в процесс непрерывного совершенствования.
- Обучение безопасным методам выполнения работ
На каждом предприятии проводится обучение и инструктажи по ОТиТБ. Однако, нередко на ряде российских предприятий делается это что называется «для галочки», потому что этого требует российское законодательство.
Однако если принимать в расчет современные тенденции развития предприятий, то все чаще затраты на обучение безопасным методам выполнения работ, системная работа по сокращению рисков возникновения несчастных случаев, профилактические мероприятия, направленные на улучшение условий труда на рабочем месте, рассматриваются как инвестиции. Это инвестиции в персонал, инвестиции в применение более совершенных (и безопасных) технологий. Принято считать, что чаще эти инвестиции имеют долгий срок окупаемости, и по логике финансистов, могли бы рассматриваться как низкоэффективные. Однако не стоит забывать, что прежде всего любую работу на предприятии выполняют люди, конкретные сотрудники на конкретных рабочих местах. И от их удовлетворенности, их мотивированности, их вовлеченности в процесс будет напрямую зависеть то, насколько совершенно предприятие, насколько эффективны бизнес-процессы и, особенно, производственный процесс данного предприятия. А значит, это инвестиции, которые безусловно окупятся, и скорее всего, в самом ближайшем будущем.
Владимир ПУПКОВ, тренер-консультант Группы компаний «Оргпром»
Оформление, оснащение, создание комплектация КАБИНЕТОВ ОХРАНЫ ТРУДА.
Наша компания занимается созданием каб инетов охраны труда. Вы можете заказать комплексное решение или приобрести у нас отдельные элементы. 
Предлагаемое Вам комплексное решение
состоит из нескольких этапов.
Исходя из размеров помещения, выделенное на Вашем предприятии под кабинет охраны труда, мы создаем проект. Для этого определяются (в зависимости от поставленных задач), основные тематики, происходит деление кабинета и выбор тематических зон.
Производиться специально разработанная или подбирается из имеющихся вариантов эргономичная мебель
, в проекте учитывается оптимальное ее размещение.
Осуществляется полная организация кабинета охраны труда демонстрационными материалами, такими как:
- Стенды безопасности, стенды по охране труда
- Уголок охраны труда
- Плакаты по охране труда, плакаты по пожарной безопасности, плакаты по технике безопасности, плакаты по проведению инструктажей, плакаты по оказанию первой медицинской помощи и т.д.
- Роботы-тренажеры , манекены-тренажеры
- Знаки безопасности
- Светодиодные схемы
- Макеты помещений, предприятий и т.д.
«С теми, кто воспринимает несчастные случаи как личное оскорбление, несчастные случаи не происходят». Марио Пьюзо «Крестный отец» .
Службу Охраны труда на предприятии часто воспринимают, как службу, деятельность которой направлена больше на контроль и наказание. Именно, поэтому сотрудники данного отдела не пользуются большой популярностью у «заводчан». На самом деле это неверное суждение, основанное на неправильной оценке значимости деятельности сотрудников отдела ОТиПБ (Охрана Труда и Промышленная Безопасность). Более того, во время оценки процессов на предмет «ценности для конечного потребителя» сразу относят деятельность отдела ОТиПБ к потерям, которые затрачивают/потребляют ресурсы и не добавляют ценность. Предлагаю с этим разобраться раз и навсегда!
Внедрение подходов «Бережливого производства и Шесть Сигма» позволяют процессам в компаниях проходить более эффективно за счет снижения различного вида потерь и, как следствие – совершенствования процессов. Со временем это приносит свои плоды – увеличение прибыли за счет снижения затратной части и увеличения пропускной способности процессов. Все это происходит не без вовлечения людей и изменения условий их труда. При этом в производственных компаниях, есть такое подразделение, деятельность которого направлена на создание безопасных условий труда, снижение риска и потенциального ущерба для сотрудников и компании в целом. Забота о самом ценном для компании ресурсе, о людях – вот ключевая функция, которая должна стирать границы между деятельностью команд, вовлечённых в создание Производственного совершенства и Охраны труда на предприятии.
Другое дело подходы к реализации целей каждой из команд. Если деятельность ОТиПБ полностью регламентирована требованиями государственных стандартов, то, хоть для «Бережливого производства» и разработан стандарт, но вопрос по его актуальности и эффективности применения пока остается открытым. Последнее замечание можно отнести к моему личному мнению, ибо я пока не представляю себе возможным «загнать в рамки» то, что подлежит постоянному изменению – совершенствованию, основанному на накоплении опыта, отраслевой практики и особенностях национального менталитета. Так вот, у нас есть две системы, отличные друг от друга: первая – гибкая, зависящая от множества факторов для каждого конкретного предприятия; вторая – строго регламентированная, ведь речь идет о стандартах, от соблюдения которых зависит жизнь и здоровье людей.
Как найти разумный компромисс и достичь значимых для компании результатов? Основное отличие кампаний по развертыванию стратегий внедрения Бережливого производства и Охраны труда заключается в масштабе вовлечения сотрудников компании и, как это ни странно, в уровне поддержки руководства. К сожалению, пока еще немногие топ-менеджеры вовлечены и активно поддерживают вопросы Охраны труда и Промышленной безопасности. Деньги выделяются, более удобные СИЗ (средства индивидуальной защиты) закупаются, но демонстрация личной приверженности зачастую происходит в виде лозунгов и на уровень подразделения все это спускается только в виде требований и указаний. Отсюда и отношение! Очевидно, что картина кардинально меняется, когда для топов появляется реальная возможность за счет изменения дизайна процессов, отношения к ним, получать различные бенефиты. В таких мероприятиях, и это вполне естественно, они готовы и хотят участвовать. Объединить усилия и добиться выдающихся результатов можно в проектах по созданию Производственных систем на предприятии, если:
- Сотрудники ОТиПБ будут частью команд по совершенствованию процессов. При этом, они так же должны проходить обучение и сертификацию по Белым и Зеленым поясам. Получать необходимые знания, которые они смогут впоследствии применять для выполнения требований по совершенствованию своих процессов (ГОСТ Р 12.0.230-2007 устанавливает общие требования к системе управления охраной труда в организации).
- Все изменения, которые будут вноситься в процессы обслуживания и эксплуатации оборудования в результате работ по их совершенствованию, должны сразу, в рабочей группе, проходить экспертизу на соответствие требованиям ОТиПБ. При этом, если на рабочем месте появится OPL (One Point/Page Lesson) или SOP (Standard Operation Procedure), они должны содержать в себе ссылку на действующую инструкцию по охране труда для работника данной специальности.
- Мероприятия по организации рабочего пространства по методологии 5С должны учитывать результаты СОУТ (Специальной оценки условий труда) и одним из критериев оценки эффективности разработанных и внедренных мероприятий по 5С должно стать изменение оценки условий труда в лучшую сторону. Отсюда, кстати и финансовый эффект – снижение размера взносов в различные фонды при наличии рабочих мест с вредными условиями труда.
- Объединить аудиты и инспекции по ОТиПБ и необходимые при внедрении и поддержании «Бережливого производства» в одну, общую практику. При этом брать лучшее из них. Например, если заимствовать рекомендации по общению сотрудником из методики проведения «Поведенческих аудитов по охране труда», можно получить большой пласт информации от непосредственных исполнителей операции, формируя при этом положительный образ от всего мероприятия.
Однозначно, что это не полный список новых возможностей и «плюсов» от объединения усилий в направлении «Бережливое производство и Шесть Сигм» и ОТиПБ. Для меня это всего лишь возможность показать, что синергия подходов возможна и необходима. В следующей статье я расскажу о примере использования инструментов и подходов «Бережливого производства и Шесть Сигм», которые можно применять для улучшения процессов в области Охраны труда.
Бережливое производство возникло в Японии после Второй мировой войны. Первые 35-40 лет концепция бережливого производства развивалась в Японии, не оказывая серьезного влияния на остальной мир. И только в начале 80-х годов прошлого века, после экспансии на американский рынок высокотехнологичных и высококачественных японских товаров, прежде всего легковых автомобилей и телевизоров, на новый стиль менеджмента обратили внимание во всем мире и началось его распространение сначала на Западе, а теперь и в России.
Бережлиивое произвоодство (англ. lean production, lean manufacturing от lean - «тощий, стройный», также встречаются варианты перевода - «стройное», «щадящее», «рачительное», встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Основа концепции лин-производства - оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, т.е. устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota - muda (яп. муда ), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. В результате устранения потерь происходит сокращение затрат на производство:
ЗАТРАТЫ = СЕБЕСТОИМОСТЬ + ПОТЕРИ
Потери можно найти как в производстве, так и в управлении. Различают явные (легко обнаружить, учитываются в организациях) и скрытые потери (имеют место в операциях, которые приходится выполнять в данных условиях или по данным методикам, но которых можно избежать, если улучшить технологии или изменить условия). Данные потери очень часто не фиксируются производителем и, следовательно, не подсчитываются, создавая ложную картину его истинных издержек. Неявные потери, наиболее сложно поддаются оценке, но являются ключевым моментом при построении непрерывного процесса совершенствования.
Таким образом, можно говорить об «айсберге» потерь, где видимая их часть (явные потери) составляет четвертую или пятую часть всего объема общих потерь (рисунок 19).
Рисунок 19 - Айсберг неэкономичности.
В соответствии с концепцией бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.
Тайити Оно (1912-1990), один из создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:
- потери из-за перепроизводства;
- потери времени из-за ожидания;
- потери при ненужной транспортировке;
- потери из-за лишних этапов обработки;
- потери из-за лишних запасов;
- потери из-за ненужных перемещений;
- потери из-за выпуска дефектной продукции.
Джеффри Лайкер, исследователь опыта производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом) в книге «Дао Toyota» добавил ещё один вид потерь:
- нереализованный творческий потенциал сотрудников.
Основные инструменты бережливого производства:
· Построение потока создания ценности - разделение всех действий любого сотрудника предприятия на действия добавляющие и не создающие ценности с точки зрения потребителя;
· Вытягивающее производство продукции методом «Канбан» - информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;
· всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance, TPM)
· Система 5S (организация рабочего места)
· «Кайдзен» (kaizen) (постоянные улчшения) - непрерывное совершенствование производства путем небольших изменений;
· «Точно во время» (Just in Time);
· «Poka Yoke» (защита от непреднамеренных ошибок);
· Быстрая переналадка (SMED)
· Пока - ёкэ («защита от ошибок, защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство и
· Участие всего персонала в совершенствовании системы, управление знаниями (способность рабочей силы к самопрограммированию, непрерывному приобретению новых знаний и навыков) и др.
Эффективность внедрения бережливого производства :
Сокращение трудозатрат, рост производительности труда;
Сокращение сроков разработки новой продукции;
Сокращение сроков создания продукции;
Ускорение выхода на рынок новых изделий
Сокращение производственных и складских площадей;
Уменьшение простоев;
Уменьшение длительности цикла;
Уменьшение складских запасов;
Уменьшение брака
Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства (по данным профессора О. С. Вихленского) дает такие результаты:
· Электронная промышленность: с окращение этапов производственного процесса с 31 до 9; сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня; высвобождение 25% производственных площадей; экономия около 2 млн. долларов за полгода.
· Авиапром: с окращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
· Цветная металлургия: у величение производительности на 35%.
· Фармацевтическая промышленность: с окращение отходов с 6% до 1,2%; снижение потребления электроэнергии на 56%; экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
· Производство потребительских товаров: у величение производительности на 55%; сокращение производственного цикла на 25%, сокращение запасов на 35%; экономия около 135 тыс. долларов за неделю.
